ANÁLISIS

Una crisis es un montón

No saber qué es lo que es: la llaga viva. Fréderic Lordon define a esto como un resurgimiento íntimo de la anarquía, donde vacila la posición de valor donde se jugó todo. La anarquía es el default del orden, de la autoridad. Cuando no se sabe lo que es y daña, es una crisis. Las crisis son crisis porque precisamente su tejido es difícil de desentrañar y sus fronteras son muy sucias y borrosas.

Una crisis golpea a las instituciones, los colectivos sociales y a los individuos. No cualquier situación de disenso significa una crisis. Hay una "niebla social" que confunde. Una crisis aplasta, hunde, conmociona. De manera recurrente los protagonistas dudan sobre la conceptualización del término crisis y sobre el hecho de que efectivamente se está en presencia de ella. ¿Qué es una crisis a fin de cuenta? Es un proceso donde la incertidumbre hace tambalear a un set de valores amplio y extensamente compartidos.

Las crisis pueden ser crónicas o agudas. En las crisis crónicas, las decisiones por lo general se toman a partir de errores anteriores (propios y/o ajenos). A veces duran meses e incluso años, con gravedades que no requieren de intervenciones de emergencia. Típicamente, las situaciones financieras débiles se encuadran en este ejemplo. La anormalidad se torna rutina y por eso no se decide. Tienen un cierto status de normalidad (o habitualidad), o lo que es lo mismo, aparecen como estados específicos de los sistemas políticos según Michel Dobry. En Argentina se sabe que el peronismo suele tener procesos internos que hacer conmover a toda la sociedad y se transforman en situaciones problemáticas sostenidas a lo largo del tiempo.

Las crisis crónicas, si no acaban, generan tensiones o vulnerabilidades que crecen lentamente hasta que llegan a un punto crítico en el que algo se quiebra o las partes deciden forzar una ruptura que en ocasiones desencadenan las crisis agudas, caracterizadas decisiones de la máxima autoridad que, ante daños inmediatos y para minimizar las pérdidas, evita las soluciones diletantes y se expresa en el lema: "hay que hacer algo y hay que hacerlo ahora".

En 2007, el presidente español José Luis Zapatero, afirmó que "la economía española tiene fundamentos y bases muy sólidas para responder a una situación de esta naturaleza" en referencia a los primeros síntomas de la crisis internacional. En una crisis crónica que el gobierno negaba enfáticamente dijo: "se podría decir que la economía española ha entrado en esta legislatura en la Champions League de la economía mundial. (...) es la que más partidos gana, la que más goles ha metido y la menos goleada. Ésa es la realidad". En el 2008 la debacle económica española explotó y arrastró gran parte de la economía europea y cobró importante lugar la necesidad inmediata de medidas drásticas. Era la fase aguda de la crisis.

El último tramo del gobierno de Fernando De La Rúa fue una acumulación de peleas, desconfianza mutua, acusaciones cruzadas, renuncias, con consecuencias económicas (fuerte caída del consumo, despidos, depresión económica, y retiro de depósitos bancarios). Con la bancarización compulsiva comenzaron los actos violentos, aumentando el riesgo social vía enfrentamientos, saqueos y la declaración del estado de sitio. Se evidenció que todo el Gobierno fue una sumatoria de incidentes y conflictos que gestaban una crisis crónica, hasta el último tramo de diciembre que fue cuando entró realmente en crisis de fase aguda.

En el transcurso de una gestión no es posible analizar fácilmente lo que se logra retrospectivamente. ¿Cuánto es la capacidad de disenso que soporta una organización hasta que el equipo humano reacciona? Luciano Elizalde complejiza esa pregunta: ¿qué tipos de disensos son aguantables sin que tornen disfuncionales?

En una crisis aguda la pérdida de poder se percibe como total y aparecen síntomas en los gobiernos:

a) gran cantidad de interlocutores reales o autoproclamados;

b) la sobreexposición del máximo poder frente a rumores;

c) la poca dimensión temática (siempre se habla de lo mismo incluso a lo largo de meses)

d) la centralidad de los debates en pocas carteras del gobierno;

e) la diferencia y exacerbación de estilos personales que queda expuesta a cada rato;

f) la negación de la gravedad de la situación y la ubicación en la perspectiva del "caso mejor", es decir, la responsabilidad "no es del todo mía".

g) la yuxtaposición de mensajes en franca explicitación de discordancias de gabinete;

h) la no comunicación de medidas con temporalidad simultánea (vale decir con metas de corto, mediano y largo plazo);

i) la variación constante de estrategias y las distintas alteraciones de acciones a medida que una crisis avanza.

Si bajo estos síntomas no se adoptan patrones de acción contundentes y urgentes se genera un clima de indefinición de la gestión que no solo prolonga la crisis en el tiempo, sino que también, al elevar el nivel de incertidumbre, potencia la intensidad de la misma. La crisis despoja de estatismo a las metas precedentes. que se corren, se borran o desaparecen.

El ego, para quien tiene que decidir en estos contextos, no es malo como motivación ante tanta presión. Sí cuando imposibilita decisiones mejores informadas; quita chances al diálogo y al consenso; trae costos para la democracia; por las tensiones sociales que acaso genere; motiva gastos indebidos, políticas indebidas, decisiones electorales fuera de todo cálculo racional.

En la clásica obra sobre los modelos de decisión de los profesores Irving Janis y Leon Mann, se describe al individuo como un tomador de decisiones que no necesariamente se comporta como "un animal de sangre fría, una máquina calculadora siempre dispuesta a buscar la mejor solución, sino más bien como un simple mamífero de sangre caliente renuente a tomar decisiones, agobiado por conflictos, dudas y preocupaciones, luchando con incongruentes antipatías y lealtades, y buscando alivio por la posposición, por la racionalización (de lo que quiere hacer y no sabe realmente por qué) o (simplemente) negando responsabilidad por sus elecciones".

Negación, simplificación, incredulidad, minimización, ensimismamiento, irascibilidad, desconfianza, fantasías, angustia, euforia, son sólo algunos de los estados por los que pasan los liderazgos en situaciones de crisis. Dios también aparece seguido. Muchas reacciones y apelaciones religiosas o místicas se repiten en situaciones de altos niveles de stress. El deseo de milagros que no llegan.

La palabra crisis tiene una semántica semejante a una goma de mascar que se estira y le cabe cualquier tipo de definición o enfoque. Una mirada le atribuye algo positivo: cuando la crisis finaliza un proceso negativo, entiéndase un mal gobierno, una crisis económica, una situación de opresión, una relación partidaria o de sectores forzada: las crisis tienen en estos casos una función liberadora. Esa mirada como salida, acarrea una carga de sufrimiento, stress o padecimiento que no necesariamente compensa la experiencia traumática de padecerla. Y no siempre queda en claro que existan oportunidades. Una cosa es la adaptación, otra el cese del daño, y otra la reconstitución en ciertos casos.

El costo de una crisis no necesariamente compensa la experiencia traumática de padecerla. "Al principio, de a poco, y después... de golpe". Así toma forma el relato sobre un hombre rico que perdió su fortuna. Así se fueron manifestando las disputas en este gobierno. Así se avizora una crisis crónica que amenaza con ser aguda.

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