Saga de los vagos en las empresas: de vago a CEO

Una nueva entrega de las vivencias y ejemplos de un vago en la empresa, y de cómo puede ayudar a la organización.

-Leo, necesito que apruebes urgente este formulario para iniciar la búsqueda de una persona -me dijo, apurada, Lorena.

Como buen jefe, empecé a leer el pedido: ¿quién lo había solicitado?, ¿qué habilidades pedían?, ¿qué actitudes buscaban? Para mí, eso era oro para entender la cultura en la que me estaba metiendo: mi objetivo, el desafío que me había ofrecido mi jefe, era, justamente, dar vuelta esa cultura.

A medida que pasaban los segundos, Lorena se ponía cada vez más nerviosa. Estaba parada respetuosamente a cierta distancia de mi escritorio, mirando alternadamente al papel y a mi cara. Sentía su mirada cada vez más intensa y, con el rabillo del ojo, noté cómo presionaba el bolígrafo con la mano derecha, como conteniéndose.

Empresas: la fórmula para ser un vago profesional

Yo no era demasiado empático, pero hasta una piedra se habría dado cuenta de que algo la incomodaba.

Era enero de 2013. Después de más de un año de negarme a la insistencia de varios jefes para que me hiciera cargo de la operación en Brasil, había decidido claudicar. Nadie entendía por qué había rechazado tantas veces la propuesta. Era mucho más dinero, más responsabilidad, más gente. Yo me negaba justamente por eso: era más responsabilidad, más gente. Y, sí, también más dinero pero acompañado de más trabajo y más tensión.

Emosido engañado: la carrera no es una carrera; ni la meta, la meca.

¿Ya me mandaste el mail urgente avisándome que escribí mal Emosido?

Decir que no tantas veces había tenido un efecto positivo: la propuesta se hizo cada vez más tentadora. Hasta un día de fin de noviembre de 2012 en donde me dijeron que si me negaba de nuevo iban "a buscar a alguien que quisiera trabajar".

Lo que para uno es cuidarse para otro es vagancia.

Los norteamericanos no me entendían; por suerte tuvieron la deferencia de ponerme un ultimátum. Si contrataban a alguien para Brasil y tenía éxito sería, eventualmente, mi jefe. No quería un jefe, así que decidí aceptar. No sin antes poner algunas condiciones extra, sobre todo de libertad de decisión. En enero de 2013 me hice cargo de Brasil y Lorena se topó con un jefe como yo.

Todo jefe, aún el más inútil, pasa por nuestra vida para que aprendamos algo.

-Son las 17:30, necesito el papel firmado porque está la persona esperando en mi oficina y no llego a procesar el alta para que empiece mañana a trabajar -se sinceró Lorena.

Un Leo más joven se habría enojado con ella, tanto por la presión que me ponía como por la espera del candidato y por el hecho de que el formulario era para "empezar la búsqueda", pero la madurez me dio paciencia y, sobre todo, una visión de más largo plazo.

-Nunca nadie revisó ese formulario. Todos los CEOs anteriores lo aprobaban sin preguntar nada -confesó, finalmente.

Habían creado un puesto administrativo con sueldo de gerente general.

Un humano no agrega valor en una tarea repetitiva.

Al día siguiente, con una Lorena más tranquila, le dije que ya no necesitaba mi firma en ese formulario. Sus ojos brillaron como quien recibe un regalo inesperado.

Uno de los principales motivadores de un equipo es que remuevan sus obstáculos, que les den libertad.

Minutos después entró Sergio, en un estado de desesperación parecido al que había mostrado Lorena:

-Leo, necesito que apruebes la orden de compra 13732 urgente, está el camión en la puerta.

Ya me imaginaba todo el diálogo, por lo que me senté en la computadora y abrí el sistema de gestión, Oracle Financials. Pero no me tomaba la clave. Se había vencido. Cuando averigüé, me dijeron que por seguridad había que renovarla cada diez días, y que, obviamente, requería dos mayúsculas, dos minúsculas, un número primo de tres dígitos y un símbolo especial del alfabeto nórdico.

Antes de implementar un control hay que evaluar el costo que tiene a largo plazo versus el costo de no controlar.

Renové mi clave, entré a las órdenes de compra (por suerte había estado en otros puestos en otras operaciones, por lo que conocía el sistema) y, al ver el monto total, hice las preguntas de rigor: ¿cómo calcularon las cantidades?, ¿es un proveedor habitual?, ¿es parte de un contrato anual?

Sergio estaba parado exactamente en el mismo lugar que Lorena. Me miraba y giraba la cabeza hacia los vendedores, parados expectantes, conteniendo la respiración. Los podía ver a todos: siempre nos gustaron las oficinas "open space", sin paredes, que transmitían transparencia. En ese momento se notaba una tensión que no lograba entender.

Empresas, ambiente laboral y resultados: el futuro es de los vagos

-Es papel, el producto más vendido. No hay stock. Están todos los pedidos parados porque falta la aprobación de esta OC -me apuró Sergio.

Hice un esfuerzo para cerrar la boca y la aprobé. Pero anoté en mi cuaderno para mi reunión semanal con Sergio: "Revisar procesos de autorización de OCs".

Como durante las urgencias hablar de lo importante es contraproducente, debemos crear los momentos para ello.

A las dos semanas pasé a aprobar una OC al mes o menos, a no firmar ningún cheque, a confiar en mi equipo para las contrataciones, a delegar todo sin perder el control -o perdiendo muy poco. Gané mucho tiempo para liderar mejor. ¿O pusieron a un vago como jefe?

Eliminar tareas repetitivas es uno de los "premios" más relevantes que se le puede dar a un empleado que piensa en su largo plazo.

¿Por qué no me echaron?

De las pocas cosas que recuerdo de programación (vendí y desarrollé dos proyectos en 1991-93), sobre todo en épocas en que la memoria de las computadoras era muy cara, es que cualquier tarea que se repita más de una vez debe ser una subrutina. Dicho "en humano", la primera vez que untamos un pan con dulce de leche pensamos en cada uno de los pasos: tomar el pan, agarrar el cuchillito tan lindo para untar, sumergir su punta en el tarro de dulce de leche, pasearlo por la superficie de la tostada, desde el centro hasta los bordes, repetir hasta cubrir todo el pan.

La segunda vez, ya llamamos a la subrutina "Untar pan con dulce de leche". El atento programador se dará cuenta de que difícilmente comeremos ese pan hasta que no resolvamos un bug que tiene la rutina original, pero seguramente se entiende el punto.

Como dijo Confucio: "Debes quitarle la tapa al dulce de leche antes de hincar el untador".

Una subrutina es la automatización, delegación o tercerización que debemos estar todo el tiempo aplicando, la lógica de que como humanos líderes nos alejamos de la repetición y nos acercamos a la libertad (si te interesa un poco más el tema de la programación, escribí sobre eso hace unos años, incluyendo un difícil test).

Automatizar es ganar libertad.

En el trabajo soy igual que en el gimnasio: me gustan los desafíos que puedo cumplir, me alejo de las repeticiones y le pago a alguien para hacer lo que no quiero. La única diferencia es que las repeticiones en el gimnasio me hacen bien.

Disciplina es posponer placer presente por placer futuro.

En 2001 me deberían haber echado, pero inventamos un puesto para mí: "Product Development Director". Todavía debo tener alguna tarjeta personal y, respondiendo la pregunta, no, no era más ancha de lo normal.

Antes de que desaparecieran, las tarjetas personales tendían a ser cada vez más anchas para incluir la inflación de puestos que se da en las empresas.

El exigente lector no me va a creer pero, mientras jugábamos al Doom en red con Pablo, el "Business Development Director", conversábamos sobre estrategia y negocios nuevos. Fue un año entero en el que, desde fuera, era un vago.

-¿Qué hace Leo todo el día?

Imagino al resto de la compañía (menos a Pablo, claro) especulando sobre si tenía tareas secretas o estaba, simplemente, haciendo la plancha.

Si tenés un sueldo y no tenés tareas, podés elegir si es un regalo o una beca.

Lo tomé como una beca para estudiar el largo plazo de un mercado que estaba en expansión pero podría desaparecer en algún momento. Vendíamos papel de fax. ¿Saben todavía qué es un rollo de papel de fax? No solo fue un año que me permitió preparar a la organización para el futuro, sino que también desarrollé el "Plan PI" que, por insistencia de un inversor extranjero, era para afrontar una crisis en la Argentina que no creíamos posible.

Periódicamente, escuchá al que no querés escuchar; un día tendrá razón.

Pero en la Argentina todo es posible. En ese año de vagancia salvamos a la empresa de la crisis de diciembre de 2001.

Las empresas necesitan, cada vez más, personas que miren al techo y piensen en el largo plazo.

Ya como CEO entendí que las reuniones semanales permitían mirar un poco más allá pero que pasar unos días fuera de la ciudad con el equipo, "de vacaciones" para algunos, era la forma de trabajar realmente en los horizontes más lejanos.

¿Cómo se mira el largo plazo? En mi experiencia, estudiando y leyendo qué pasa en el mundo. Investigando a competidores o, peor aún, almorzando con ellos. Imaginando qué puede pasar. Básicamente, mirando al techo.

Cuanto más alto mira un líder, mejor es.

¿Soy un vago? Creo que siempre lo fui, como Martín aplicando la Ley del Menor Esfuerzo gané libertad. Pero, a diferencia del vago arquetípico, usé esa libertad para mi largo plazo. Y para el de la empresa.

Muchos creen, al ver a alguien que se sale del camino y no corre la carrera que nos enseñaron, que es un vago, que no es productivo. ¿Alguien le habrá dicho a Picasso "dejá de hacer dibujitos todo el día"? ¿A John Lennon, "aflojá con la guitarrita"? ¿Y a Maradona, "soltá la pelota y agarrá un libro"? Quizás deberíamos empezar a acostumbrarnos a mirar con otros ojos a los diferentes, con más curiosidad y sin tanto preconcepto.

"Vago" y "CEO" son dos etiquetas que no describen toda la realidad, pero designan a personas que, desde fuera, suelen ser envidiadas u odiadas, incomprendidas porque nadie se les acerca lo suficiente; casi no toman decisiones y logran que otros se ocupen de todo, se la pasan fantaseando, prácticamente no les importa el "qué dirán" y son millonarios; tienen mucho del activo más valioso del humano:

Tiempo.

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