Organizaciones adaptables con cultura de futuros

Nos enseñaron y hemos aprendido cómo configurar estructuras organizacionales, con modelos jerárquicos de muchos niveles, jerárquicos de pocos niveles, matrices rígidas, y modelos híbridos.

Nos enseñaron y hemos aprendido también cómo ordenar el trabajo de la organización mediante procesos: instructivos de operación, procedimientos detallados, procesos y roles, y flujos de valor de punta a punta.

Las estructuras han surgido como consecuencia de la especialización del trabajo, que busca la eficiencia y la productividad que se logra producto del experto en una actividad. Y también permiten implementar mecanismos de gobierno y control sobre quienes realizan las tareas.

Los procesos tienen el doble objetivo, por un lado, de ordenar la complejidad de actividades cada vez más largas y extendidas, y por el otro, de encadenar los roles especializados de la estructura para asegurar su interrelación en forma horizontal (flujo del trabajo) y vertical (distribución del gobierno y el control).

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Y en este nuevo contexto nuestras estructuras aprendidas y conocidas se empezaron a resquebrajar, perdiendo capacidad de reacción a los ánimos del mercado, de la comunidad, de la industria, de nuestros accionistas y proveedores. El cambio de humor a la velocidad de un Tweet.

Y del mismo modo, nuestros procesos ordenados y conocidos se empezaron a trabar y perder eficiencia, con niveles de calidad cada vez más exigentes y tiempos cada vez más inmediatos. La impaciencia en la era del Reel.

Al mirar a nuestras organizaciones desde la distancia, ¿no tenemos la sensación de estar mirando al mamut o al tigre de dientes de sable de La Era del Hielo? ¿Cuánto les queda de vida en su forma actual?

La cultura de lo ágil nos ha invadido como un mantra mágico, embriagador y poderoso para impregnarnos de la tan ansiada adaptabilidad. ¿Sirve realmente este modelo?

En mi experiencia profesional, me encuentro a diario con iniciativas de agilidad que, si tuviera que calificarlas en la escala del éxito (siendo 0 el fracaso absoluto y 10 un éxito rotundo) diría que el promedio está cerca del 3. 

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Se van a marzo directo. Como todo promedio, disimula algunos dignos (y pocos) casos de 6 puntos. Pero también esconde muchos más casos de fracasos rotundos y contundentes. 

Las causas son de todo tipo, y cito: "nuestra cultura no se adapta", "la gente no está preparada", "los mandos medios quieren, pero los gerentes no largan el control", "el accionista se pone muy nervioso", "no hay cultura de experimentación", "el cliente interno no entiende las entregas progresivas", "no hay tolerancia al error", etc....

El ejemplo de la extinción y evolución de las especies es muy pertinente para vislumbrar modelos de organizaciones adaptables, que sean capaces de mirar al futuro, en vez de seguir aferradas a "nuestro pasado exitoso" porque el contexto cambió: la era del hielo organizacional (la era industrial) está dando lugar a la ebullición primaveral (la era digital).

Los sistemas naturales, a cualquier escala, están todos inextricablemente entrelazados. Algunos de estos sistemas se mueven y evolucionan muy rápido (como las tecnologías) mientras que otros se mueven mucho más lentamente (como las leyes y regulaciones de gobierno). 

Aún así, están todos íntimamente interconectados, impactando de manera constante entre sí. Y esta interacción se produce en dos dimensiones: a través del tiempo (de períodos más cortos a lapsos mucho más largos) y del espacio (a nivel de nuestra comunidad o grupo de interés hasta escala nacional, regional o global).

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Este modelo se manifiesta de la misma forma en nuestras organizaciones: el propósito de una organización es de muy largo plazo (20, 30 ó 50 años), la planificación estratégica define objetivos de largo plazo (10 a 15 años), el planeamiento presupuestario se focaliza en el próximo ejercicio (1 año), y la operación se planifica en ciclos mucho más cortos (trimestres, meses, semanas y días). 

Y además del tiempo, estas decisiones impactan en distintos niveles organizacionales y de geografía: alcance global, regional, nacional, o por planta o sede.

¿Y cómo evolucionan y se adaptan los sistemas naturales? No siguen una estructura jerárquica de gobierno y control. Tampoco siguen un proceso ordenado y lineal.

Por eso este modelo se conoce como panarquía, en contraposición con la jerarquía de los modelos tradicionales. Y se representa como un ciclo infinito de 4 fases. Veamos:

• La primera fase es el Colapso porque representa el tiempo de disrupción e incertidumbre, donde se produce la destrucción creativa que da origen a nuevos horizontes
• La segunda fase es la Renovación, porque representa el tiempo de transformación e innovación, donde nos dedicamos a pensar en nuevos caminos y destinos
• La tercera fase es el Crecimiento, caracterizado por el aumento de la diversidad, el aprovechamiento de oportunidades y la acumulación de recursos y experiencia gracias al aprendizaje
• La cuarta fase y última es la Madurez, que logra estabilidad y mantenimiento del status quo, que lleva a la eficiencia, y termina en la rigidez, que desemboca en el subsiguiente colapso...

Este ciclo demuestra cómo cualquier sistema, social, tecnológico, económico, ambiental o político, experimenta diferentes fases que requieren respuestas adaptativas, resilientes y transformacionales. Sin embargo, el verdadero poder de la panarquía es su característica de poder operar en diferentes escalas geográficas y velocidades temporales. 

Esto significa que no podemos pensar un cambio de largo plazo, a nivel estratégico, sin considerar su impacto en el mediano y corto plazo. Y que cualquier cambio impacta directamente a las personas porque son quienes conforman su estructura y son responsables por el funcionamiento de los procesos de la organización.

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Si queremos lograr organizaciones más adaptables, deben aprender a mirar al futuro reconociendo la compleja influencia de nuestros sistemas anidados de gobierno, ejecución y control. Es bastante fácil reconocer que una iniciativa de transformación digital que consiste por ejemplo en la migración a un nuevo sistema de gestión y operación empresarial (ERP, CRM, TMS, WMS, etc.) tiene impactos en el día a día de quienes operan los sistemas, en quienes deben reportar periódicamente el resultado de la gestión, y de aquellos que piensan en la proyección de la compañía.

Es mucho más difícil pensar, reconocer y aceptar que esta iniciativa empieza por que las personas comprendan estas interacciones horizontales (a su propio nivel), verticales (según su jerarquía) y temporales (según el plazo de que se hable). Porque en mi experiencia, desde arriba se piensa en el impacto en los de abajo, sin reconocer que el primer cambio empieza por ellos mismos: "el cambio les toca a ellos, no a mí".

Quienes no lo reconozcan, terminarán como el mamut, o el tigre de dientes de sable...

Y aún la organización grande que logró evolucionar se transformó en elefante y en chita.