Hay un momento bastante frecuente en muchas PyMEs donde el problema deja de ser vender poco y empieza a ser algo bastante más incómodo: crecer sin entender exactamente qué está pasando dentro del negocio. El dueño siente que trabaja más que nunca, el equipo comercial vive apagando incendios, los clientes cambian de comportamiento más rápido de lo que la empresa logra adaptarse y, aun así, las ventas no terminan de convertirse en un crecimiento ordenado.
En esa instancia suelen aparecer frases muy parecidas entre sí, incluso en industrias completamente distintas. “Los vendedores me manejan el negocio”. “No tengo información para tomar decisiones”. “Antes despachábamos; ahora tenemos que salir a vender”. O una de las más peligrosas: “Estamos creciendo, pero no sé si estamos ganando plata”.
Después de muchos años trabajando con PyMEs latinoamericanas, aprendí que gran parte de esos problemas no tiene que ver con falta de esfuerzo, compromiso o incluso talento. El problema aparece cuando el crecimiento depende demasiado de algunas personas clave, de decisiones intuitivas o de conocimientos que viven únicamente en la cabeza de quienes fundaron la empresa.
Ahí es donde la co-creación empieza a volverse mucho más que una palabra de moda.
Durante mucho tiempo, buena parte del mundo empresario funcionó bajo una lógica bastante vertical: una consultora analizaba, diagnosticaba, entregaba recomendaciones y luego el cliente intentaba implementarlas como podía. En algunos casos funcionaba. En muchos otros no. No porque las ideas fueran malas, sino porque los cambios organizacionales rara vez prosperan cuando se sienten impuestos desde afuera.
La co-creación propone algo distinto: construir soluciones junto con quienes después van a tener que vivirlas, ejecutarlas y sostenerlas dentro de la organización.
La idea de co-creación, tal como hoy se aplica en innovación, estrategia y desarrollo empresarial, comenzó a ganar fuerza a comienzos de los 2000 a partir de los trabajos de los académicos indios C. K. Prahalad y Venkat Ramaswamy. En su libro The Future of Competition, ambos plantearon que las empresas ya no podían generar valor de manera aislada y que los clientes debían dejar de ser receptores pasivos para convertirse en participantes activos en la construcción de productos, experiencias y soluciones. Si bien el concepto luego evolucionó y se expandió hacia múltiples ámbitos —desde innovación abierta y transformación organizacional hasta sustentabilidad y diseño de experiencias—, gran parte de las metodologías contemporáneas de co-creación empresarial reconocen allí uno de sus principales puntos de partida teóricos.
Con el tiempo, esa lógica empezó a expandirse hacia otros ámbitos. Muchas metodologías de innovación social, sustentabilidad y desarrollo territorial impulsadas por organismos multilaterales, universidades y programas vinculados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU comenzaron a incorporar dinámicas de co-creación para resolver problemas complejos que ningún actor podía solucionar solo.
Y tiene bastante sentido que así ocurra.
Porque cuanto más incierto, cambiante e interdependiente se vuelve el contexto, menos eficiente resulta intentar resolver todo desde estructuras rígidas o cerradas.
Eso hoy atraviesa de lleno a las PyMEs.
La aceleración tecnológica, la irrupción de inteligencia artificial, la hipercompetencia digital, la fragmentación de audiencias y los cambios constantes en hábitos de consumo obligan a las empresas a revisar permanentemente cómo venden, cómo se relacionan con clientes y cómo organizan sus procesos internos.
Sin embargo, muchas veces se sigue intentando enfrentar esos desafíos con estructuras comerciales pensadas para otra época.
Distintos estudios empiezan a mostrar que las organizaciones que trabajan de forma más colaborativa logran adaptarse mejor a esos cambios. Un informe global de McKinsey & Company sobre transformación organizacional sostuvo que las empresas con mayor integración transversal entre áreas y equipos muestran mayores probabilidades de capturar valor sostenible en procesos de innovación y cambio. A su vez, investigaciones de PwC sobre experiencia de cliente vienen señalando desde hace años que las compañías que involucran activamente a clientes y equipos internos en el diseño de soluciones tienden a generar relaciones más duraderas y mejores niveles de satisfacción.
Incluso en el terreno comercial empiezan a verse patrones similares.
Muchas iniciativas de crecimiento fracasan no porque falten herramientas o tecnología, sino porque los procesos nunca terminan de ser apropiados por las personas que después deben ejecutarlos. Dicho más simple: las empresas compran sistemas, metodologías o consultoría, pero no logran transformar hábitos. En Delenio empezamos a entender eso hace tiempo.
Durante años trabajamos sistematizando conocimiento comercial, convirtiendo experiencia en procesos y construyendo metodologías replicables. Y funcionó. Pudimos ordenar áreas comerciales, profesionalizar ventas, mejorar captación de clientes y ayudar a muchas empresas a crecer.
Pero apareció un límite bastante humano: cambiar cuesta.
Los procesos podían estar bien diseñados. Las estrategias podían ser correctas. Sin embargo, cuando las personas sentían que aquello no les pertenecía realmente, la implementación se debilitaba tarde o temprano. Por eso empezamos a movernos hacia modelos mucho más colaborativos. Hoy trabajamos integrando equipos propios con equipos internos de cada cliente, construyendo soluciones en conjunto, adaptando metodologías a cada cultura organizacional y entendiendo que nadie conoce mejor un negocio que quienes lo viven todos los días.
La co-creación no implica que la consultora “pierda expertise” ni que el cliente tenga siempre razón. Implica algo bastante más interesante: combinar conocimiento técnico con conocimiento operativo real.
En la práctica, eso cambia completamente la dinámica.
Las reuniones dejan de ser espacios donde alguien “explica” qué debería hacerse y empiezan a convertirse en lugares donde aparecen problemas que muchas veces ni siquiera estaban formulados correctamente al inicio.
Ahí empiezan a emerger cuestiones muy profundas de las PyMEs latinoamericanas actuales: empresas que crecieron rápido pero nunca profesionalizaron procesos; negocios extremadamente dependientes de sus dueños; áreas comerciales sin información confiable; equipos agotados por urgencias permanentes; estructuras que venden, pero no logran escalar.
Hay una frase que repetimos bastante internamente: “Crecer sin procesos es amplificar el caos”.
Y otra todavía más incómoda: “Nos podemos fundir vendiendo mucho”.
Porque vender más no necesariamente significa construir una empresa más sana.
En países como Argentina y buena parte de América Latina, donde las PyMEs representan cerca del 99% del entramado productivo según datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe, esta discusión tiene además una relevancia enorme. No estamos hablando solamente de mejorar indicadores comerciales. Estamos hablando de empresas que generan empleo, sostienen economías regionales y necesitan adaptarse a un contexto cada vez más exigente y competitivo.
La tecnología claramente forma parte de esa transformación. La inteligencia artificial, la automatización y los sistemas de análisis comercial pueden acelerar muchísimo procesos de crecimiento.
Pero sigo creyendo que el verdadero diferencial no va a estar solamente ahí porque vender continúa siendo una actividad profundamente humana.
Y probablemente por eso la co-creación tenga tanto sentido en esta época: no como una metodología “blanda”, sino como una forma mucho más inteligente de construir cambios reales, sostenibles y adaptables.
Al final, las empresas que mejor logran crecer no suelen ser las que más saben individualmente, sino las que mejor aprenden junto con otros.