Fue pionero del coworking en la Argentina, sigue sumando oficinas y apunta a tres países nuevos

Es un mediodía de miércoles en el Centro Empresarial Libertador (CEL) de Núñez. El lobby, en la planta baja, es un hormigueo de gente que entra y sale, continuamente, del moderno coloso vidriado de 27 pisos, una rareza en tiempos de home-office y resistencia a la vuelta a la oficina. Allí, HIT Cowork gestiona 8000 metros cuadrados (m2). Uri Iskin, su cofundador y CEO, evoca 2015, cuando puso la piedra fundamental de su negocio: una casona del Bajo Belgrano que reconvirtió en oficinas para un cliente. Era de 2000 m2.

"Ocho años después, estamos operando 35.000 m2 en 11 ubicaciones: ocho en la Argentina (pronto inauguraremos la novena), una en Chile y otra en Perú", dimensiona el emprendedor, hoy de 40 años, que se anticipó al aterrizaje en el país de WeWork, el gigante estadounidense que globalizó los espacios laborales compartidos. "Nos enfocamos desde muy temprana edad en el segmento corporativo. Fue el que, con la pandemia, mostró menos cambios inmediatos respecto a los espacios de trabajo", distingue su modelo de negocios, al que su rival está migrando su operación local y regional, ahora gestionada por el grupo japonés SoftBank.

¿Por qué ese segmento fue el que tuvo menos cambios?

Porque el que ajustó espacios fue más el segmento de free-lancers, startups y monotributistas, que se quedaron en sus casas. También fueron los más rápidos en regresar. Antes de la pandemia, el modelo de negocio tenía una mezcla de incentivos poco alineados con los propietarios de los edificios. Se generaba una especie de arbitraje con el precio de alquiler. Buscabas precio de alquiler por porción de m2 tipo mayorista, para ofrecer espacio con equipamiento y servicio a empresas.

¿Y después?

Después, el modelo de negocio está más alineado al rol de operador: hacer acuerdos de gestión, de administración y utilidades compartidas. El propietario pasa a ser inversor o coinversor, según el caso. Ya no hablamos de precio de locación sino de distribución de utilidades.

El mismo modelo al que está yendo WeWork hoy.

Cuando ellos llegaron, teníamos una sensación de David y Goliath. Eso cambió muchísimo. Este no es un negocio de tecnología, sino de real estate, de hotelería, de hospitalidad, de reinterpretar las oficinas en el mundo nuevo del trabajo. Ya antes de la pandemia, según un informe de JLL (uno de los grandes conocedores del mercado), la penetración de los espacios flexibles en oficinas AAA crecería del 3% al 30% en 2030. Eso fue hace cinco años. Esto acelerará. Se llegará antes a ese porcentaje.

¿Por qué?

Porque no toda empresa hoy tiene la oficina que necesita. Necesita redimensionarla, resignificarla. Antes, era el único lugar de trabajo. Hoy, es más un ámbito de sociabilización, de colaboración, de trabajo en equipo. Donde se promueven otras formas de innovar. Nosotros ayudamos a que eso pueda suceder. A hacer que la gente disfrute y quiera venir.

La gente no quiere volver.

Hay una resistencia por volver y parece una elección de las personas. Existe una situación muy puntual, de tensión entre las empresas y la gente por el rol de la oficina, del trabajo, del propósito. No está claro todavía. La vuelta a la oficina es algo mucho más complejo. Pero eso da lugar a que exista, cada vez, más espacio para operadores como nosotros, que estamos para resolver.

¿Cómo?

En el mercado de alquiler de oficinas, hay ineficiencias. Las empresas tenían que tomar decisiones a 10 años para hacer sus inversiones, para decidir cuántos m2 iban a tener. Esto nos mostró que eso ya no es tan así. Nosotros logramos brindar un espacio ya preparado, para que no tengan que tomar esas decisiones de amortización a tan largo plazo, sino con servicio y la posibilidad de crecer a medida que va cambiando su negocio.

"Cuando ellos (N.d.R.: WeWork) llegaron, teníamos una sensación de David y Goliath. Eso cambió muchísimo. Este no es un negocio de tecnología, sino de real estate, de hotelería, de hospitalidad, de reinterpretar las oficinas en el mundo nuevo del trabajo".

¿Por qué definiste antes que tu negocio es de hotelería?

Nuestro servicio no empieza y termina con la mesa, la silla, el Wi-Fi o el café. Se a ir ampliando cada vez más. El año pasado, abrimos HIT Studio, un auditorio equipado con capacidades de streaming para eventos online, presenciales o híbridos. Este año, abrimos HIT Café. Se viene un área de bienestar. Buscamos complementar soluciones a la experiencia en la oficina para que sea como cuando uno va a un hotel y siente que es algo distinto a su casa. Lo mismo queremos lograr en la oficina.

Hay una demanda concreta de las empresas, que es tener puntos de reunión en lugares cercanos a donde viven sus empleados. ¿Eso incentiva a desarrollar cada vez más espacios de co-work en los barrios?

Habrá una expansión hacia los mercados secundarios. Este sistema vino a corregir ineficiencias. Las empresas necesitan menos metros y las personas, trasladarse menos en tiempo y distancia al trabajo. Noto oportunidades para llevar esta oferta a otras plazas. Evaluamos abrir Ramos Mejía, Zona Sur, Zona Norte, Mendoza, Córdoba, Rosario, La Plata... Hay demanda. Hasta para Río Gallegos nos consultaron.

¿El plan es expandirse al interior?

Esa demanda existe. Pero tenemos una mirada más regional. Aún, hay mucho por hacer para HIT en mercados como México, Bogotá y San Pablo. Nuestro foco sigue siendo ese. Pero eso no quita que podamos analizar casos concretos.

Pensando en esa eventual expansión local, ¿es adaptable el negocio a edificios que no sean premium?

Nosotros podemos aportar mucho valor cuando hablamos de espacios más grandes. Va de la mano de las ubicaciones y los tipos de edificios. En Palermo, por ejemplo, hay mucha demanda. Pero no existen oferta triple A.

¿Esa es condición sine qua non?

HIT no nació con el concepto triple A. Pero fuimos revisando y optimizando nuestro conocimiento y crecimiento. No deja de ser un negocio de economías de escala. Se puede dar más valor cuando se habla de más metros en un bloque.

Eso, en cuanto a la escala. En lo cualitativo, ¿hacia dónde va el negocio?

Otra evolución natural de la industria está muy relacionada con orientarse y segmentarse por verticales: coworking para abogados, para productoras audiovisuales, para prensa... Para cada actor, se pueden brindar muchos más sistemas compartidos. Hace casi 10 años que estamos muy cerca de las empresas, ayudándolas a resolver problemas para mejorar productividad. Hoy, nuestro trabajo comercial se convirtió en el de consultores. Mucho más que antes. Otro camino importante es cómo ayudar a la industria de real estate a solucionar su vacancia, que es algo que se disparó en todos los mercados al mismo tiempo.

"Entendemos que puede haber otro tipo de inversores, que nos acompañen con ese crecimiento. Pero no somos una tecnológica. No vamos por lo exponencial. No es negocio para un venture capital, sino para un private equity. Ya estamos en buenas conversaciones con algunos. No buscamos a nadie que nos ponga la soga al cuello para crecer por crecer".

¿Dónde y cuándo estará listo el noveno edificio?

HIT Vilo está en Vicente López, a una cuadra de Libertador, una de la Quinta de Olivos y una del río. Es un edificio Triple A, con certificación Leed. Sus dueños entendieron que no querían el concepto tradicional de oficinas. Nos buscaron para implantar este nuevo modelo de Hit como operador. Va a estar listo entre fines del tercer trimestre e inicios del cuarto.

¿Arrancará ocupado?

El objetivo es que empiece todo lleno. Nuestro track-record es tener al menos 60/80% (hubo casos de 100%) ya ocupado antes de abrir. Es un edificio de casi 6000 m2, con plantas de 1000 y un último piso, terraza, con vista al río.

¿Mirás o descartás el Microcentro?

Oportunidades va a generar. Seguro. El mercado está sobrecastigando sus precios. Es cierto que, para su reconversión, harán falta todos los esfuerzos: privados y públicos, con apoyos económicos o incentivos fiscales. Habrá reconversión de inmuebles de oficinas a residenciales pero, también, de oficinas a oficinas. O a usos mixtos, que se vienen mucho. Estamos hablando con algunos actores para inmuebles de ahí.

¿El cepo es una oportunidad? Muchas empresas convierten sus excedentes de pesos en oficinas y alguien tendrá que operárselas.

Es cierto que, con los pesos enjaulados, esos inversores, esas empresas, buscan cómo poder pasar ese activo a moneda más dura. Hoy, los activos inmobiliarios están cercanos a un piso. Es una buena oportunidad para hacerlo. Desde nuestro negocio de real estate, vimos cómo distintas empresas se acercaron a hacer operaciones de este tipo. Si lo medís en m2 de oficina por habitante, Buenos Aires tiene indicadores bajos. Antes de la pandemia, hacían falta más m2 que los que había. Hoy, abrís un edificio en el corredor norte de CABA y lo vas a llenar.

Entonces, ¿es una oportunidad?

Definitivamente. Veo algunos modelos de negocio en los que se pueda articular que nosotros operemos la casa de otro y esa empresa pueda seguir usando parte de esos edificios. Tenemos soluciones como membresías flexibles: cualquiera puede contratarla a través de nuestra página y acceder a todos los puntos HIT en la ciudad. Típicamente, los free-lancers. Hay empresas gigantes que pueden empezar a llevar adelante sus oficinas de esa manera.

¿Cuál es el plan de expansión internacional?

Lo haremos de forma ordenada. Tomando aprendizajes de otros, no abriremos tres países en paralelo. Estamos poniendo un ojo en México. Se seguirá en función de la complejidad.

"Entendemos que puede haber otro tipo de inversores, que nos acompañen con ese crecimiento. Pero no somos una tecnológica. No vamos por lo exponencial. No es negocio para un venture capital, sino para un private equity. Ya estamos en buenas conversaciones con algunos. No buscamos a nadie que nos ponga la soga al cuello para crecer por crecer".

¿Cuándo?

México será el año que viene. En nuestra experiencia, desde que tomamos la decisión de abrir, tanto en Chile como en Perú, hasta que estuvimos operativos, fue menos de un año. En nuestro negocio, desde que tenemos el contrato de alquiler hasta que operamos, pueden pasar, como plazo corto, seis meses. Las previas son la parte de las negociaciones.

¿Cómo se financia el crecimiento?

Arrancamos como pyme familiar, apalancándonos con endeudamiento (créditos financieros, bancarios). Fue nuestro fondeo. Entendemos que puede haber otro tipo de inversores, que nos acompañen con ese crecimiento. Pero no somos una tecnológica. No vamos por lo exponencial. No es negocio para un venture capital, sino para un private equity: grandes fondos de inversión que conozcan el mercado inmobiliario, en particular, el corporativo. Ya estamos en buenas conversaciones con algunos. No buscamos a nadie que nos ponga la soga al cuello para crecer por crecer.

¿Cómo es aplicar ese plan de crecimiento en una macro como la de la Argentina?

Es compleja la macro... Para cualquier empresario, cualquier ciudadano. Vivir con inflación, sentir que hay atraso entre ingresos y gastos, es crítico para todos. Partiendo de esa base, cerramos contratos de hasta cinco años. Esos convenios citan indicadores que, de repente, dejan de existir. Con lo cual, hay una gimnasia que ya existe para poder seguir adelante. Además, también nos afectó la coyuntura internacional.

¿En qué?

Las empresas tecnológicas son las que venían tomando más riesgo, apuntando a mayor crecimiento, concentradas en el growth y no en el ebitda. Y, ahora, tienen que ir por ahí. Les pusieron freno a todas. Por sus movimientos ágiles, muchas de esas empresas suelen elegir soluciones como las nuestras. Entonces, me impacta: en ese sentido, ahora, una empresa que tomaba dos pisos ahora los cambia por uno. Pero bueno... también es parte de la solución que vendemos.

¿Cómo es tener que pensar en expansión afuera o negociar con potenciales inversores y, al mismo tiempo, estar pendiente de que el repuesto para arreglar un ascensor no se consigue o está trabado en la aduana por el cepo? ¿O hay que postergar pagos a proveedores del exterior?

Complica. Sería preferible que no fuera así. Pero te viene una barrera y buscás como resolverlo. Ya nos pasaron muchas cosas en casi 10 años.