El 30 de noviembre de 2022, el tráfico en la página de OpenAI apenas pasaba del cero. Tan pequeña e inactiva era la startup que sus dueños ni se molestaban por revisar su movimiento en la web. Un día tranquilo, el último que conocería la compañía. Dos meses después, OpenAI recibía hasta 100 millones de visitantes frenéticos que querían probar ChatGPT.

Nada volvió a ser igual desde entonces, en especial para Sam Altman. En esta amplia entrevista como director ejecutivo, Altman reflexiona sobre su paso de capitalista de riesgo a jefe tecnológico famoso en todo el mundo. También explica los despidos infames de noviembre de 2023, cómo dirige en los hechos OpenAI, sus planes para la presidencia Trump-Musk y su búsqueda implacable de la inteligencia artificial general (AGI), teórica fase siguiente de la IA, en la cual las máquinas serían capaces de hacer cualquier tarea intelectual propia de humanos.

-La fecha oficial de lanzamiento del ChatGPT fue el 30 de noviembre de 2022. ¿Siente que eso fue hace un millón de años o la semana pasada?

-Voy a cumplir 40 (en abril). Cuando cumplí 30 escribí algo en un blog con este título: "Los días son largos pero la décadas, cortas". Hoy alguien me decía en un mail: "Esa es mi publicación favorita en blogs, la leo cada año. ¿Cuando cumplas 40 la vas a actualizar?" Me río porque desde luego que no voy a actualizarla. No tengo tiempo. Pero si tuviera, el título sería: "Los días son largos y las décadas son más largas que la m...". Así que siento que fue hace mucho tiempo.

-¿Es una persona que disfruta del éxito? ¿Lo pudo asimilar o ya estaba preocupado por la fase siguiente en la escala?

-Hay una cosa muy rara conmigo y mi carrera: el arco normal es dirigir una compañía grande y exitosa y, a los 50 o 60 años, cansarse de trabajar y convertirse en un VC (capitalista de riesgo). Es muy inusual haber sido primero un VC con una carrera bastante larga y después pasar a dirigir una empresa. Muchas cosas estuvieron mal pero una de las cosas buenas para mí es que tengo el raro beneficio de saber qué me va a pasar, porque observé y asesoré a un montón de otras personas. Y supe que iba a estar saturado de gratitud y fastidiado porque iba a quedar atado a un cohete espacial y mi vida pasaría a ser totalmente diferente y no tan divertida. Lo tomo con mucho humor negro. Mi esposo cuenta historias muy divertidas de ese período en el que yo volvía a casa y él estaba contento y yo respondía que no, que era algo muy malo, incluso para él. "Ahora no te das cuenta pero es muy malo". (Risas).

-Usted ha sido famoso por mucho tiempo en Silicon Valley, pero una consecuencia de la llegada del GPT es que esa fama se volvió mundial con la velocidad que uno asocia a gente como Sabrina Carpenter o Timothée Chalamet. ¿Le complicó eso su capacidad para manejar la fuerza laboral?

-Mi complicó la capacidad para vivir mi vida. Pero en la compañía uno puede ser un CEO conocido o no y a los demás sólo le importa donde está su "GPU de m...".

Siento ese distanciamiento en la otra parte de mi vida, y en verdad es algo extraño. Lo siento cuando estoy con amigos antiguos, amigos nuevos, cualquiera salvo los más cercanos. Creo que lo siento en el trabajo cuando estoy con personas con las que normalmente no interactúo. Pero paso la mayor parte de mi tiempo con investigadores, y les juro que si después de esto vienen conmigo a una reunión de investigación no verán otra cosa que falta de respeto. Lo cual es grandioso.

-La noticia de que el directorio lo había despedido como CEO fue impactante. Pero usted parece ser una persona con una fuerte cociente emocional (CE). ¿Detectó algún indicio previo de tensión? ¿Y supo que era usted el motivo de tensión?

-De ningún modo soy una persona con un fuerte CE, pero esto excedió lo que podría detectarse como tensión. Saben que había una cuestión de seguridad contra capacidad, la función del directorio y cómo equilibrar todo. Así que sabía que había tensión, y no soy una persona con un CE elevado, por lo que tal vez había algo más.

Muchas cosas fastidiosas ocurrieron ese primer fin de semana. Lo que recuerdo de aquel momento -y puede que confunda los detalles- es que me despidieron un viernes al mediodía. Otros se fueron el viernes a la noche. Avanzado el viernes a la noche mi idea era que íbamos a lanzar una nueva campaña por la AGI. Más tarde algunos del equipo directivo me decían que las cosas podrían arreglarse, "calma y espera".

El sábado a la mañana llamaron dos de los miembros del directorio para pedirme que volviera. Al principio yo estaba súper enojado y dije que no. Pero después me pareció bien. De verdad me importa (OpenAI). Aunque les dije: "Sólo si renuncia todo el directorio". Me gustaría haber dicho otra cosa, pero en ese momento me pareció que podía pedirlo. Luego discutimos un tiempo sobre el directorio. Tratamos de negociar. Ellos tenían algunas ideas que me parecían ridículas. Pero pensé que (en general) coincidíamos. Eso duró todo el domingo, cuando yo estaba más enojado. Del sábado para el domingo me decían: "Ya casi estamos. Solo esperamos el asesoramiento legal, pero se están redactando los consentimientos del directorio". Yo les repetía: "La compañía se mantiene unida por mí. Ustedes tienen todo el poder. ¿En serio me están diciendo la verdad" "Sí, vas a regresar. Vas a regresar".

Y el domingo sorprendieron con el anuncio de que el nuevo CEO era Emmett Shear. Y pensé que me habían liquidado porque fue un engaño. Llega la mañana del lunes, mucha gente amenaza con renunciar y ellos piensan: "Ok, tenemos que cambiar de rumbo".

-El directorio sostiene que hubo una investigación interna que llegó a la conclusión de que usted no era "franco de manera constante" en sus comunicaciones con ellos. Es una declaración a la vez específica -pensaban que usted les mentía o retenía información- y vaga, porque no dicen en concreto cuál era su falta de franqueza. ¿Sabe a qué se referían?

-Tengo versiones diferentes. Estaba el tema de que "Sam ni siquiera le dijo al directorio que iba a lanzar ChatGPT". Y yo tengo un recuerdo y una interpretación diferentes de eso. Pero lo cierto es que no dije "vamos a lanzar algo que va a ser grandioso". Y creo que se hizo una caracterización injusta de muchas cosas de ese estilo. Lo que más tengo presente es que yo tenía problemas con varios miembros del directorio acerca de lo que me parecían conflictos o comportamientos problemáticos, y ellos no estaban contentos con la forma en que yo quería desplazarlos del directorio. Me quedaron enseñanzas de eso.

-¿Puedo plantear una teoría?

-Sí.

-En algún momento usted señaló que la estructura (de OpenAI) iba a asfixiar a la compañía, que podría matarla en la cuna. Porque una entidad sin fines de lucro nunca iba a poder competir en potencia informática o hacer los cambios rápidos para que OpenAI prosperara. El directorio estaba formado por esencialistas que ponían la pureza por encima de la supervivencia. Usted empezó a tomar decisiones para que OpenAI compitiera, lo que exigía ser un poco tramposo, algo que el directorio...

-No creo haber hecho algo tramposo. Lo máximo que diré es que, ante el espíritu de movernos realmente rápido, el directorio no entendía el panorama general. Decían "Sam es el dueño del fondo de la startup y no nos lo dijo". Lo que sucedió es que tenemos una estructura complicada: OpenAI no podía ser la dueña, ni tampoco alguien que tuviera capital en OpenAI. Y yo era la persona que no tenía fondos en OpenAI. Así que fui temporalmente el dueño o SG hasta que tuvimos la estructura para transferirlo. Mi opinión es diferente en cuanto a si el directorio tendría que haber sabido o no. ¿Tendría que haber habido más claridad para comunicar cosas como esa, cuando existía la mera apariencia de que estábamos haciendo algo? Sí, lo tomo. Pero eso no es ser tramposo. Fue un año loco, ¿no? Esta compañía se mueve a millones de kilómetros por hora en muchos aspectos. Los invito a que pregunten a cualquier miembro del directorio actual si creen que alguna vez hicimos algo tramposo, porque mi argumento es que no fue así.

-Cuando volvió a la compañía, ¿sentía pudor sobre ciertas decisiones o anuncios pensando en cómo tomarían su carácter? Deje que lo ponga más claro. ¿Sintió que algunos pensaban que usted era malo y que tenía que convencerlos de que es bueno?

-Fue peor que eso. Cuando todo se aclaró estuvo todo bien, pero en los primeros días nadie sabía nada. Y yo caminaba por los pasillos y desviaban la mirada. Había simpatía, empatía pero nadie sabía qué decir. Eso fue difícil de verdad. Yo pensaba: "Tenemos una tarea complicada por cumplir. Voy a seguir haciendo lo mismo".

-¿Podría explicar cómo dirige en los hechos la compañía? ¿Cómo son sus jornadas? ¿Habla con ingenieros, da unas vueltas?

-Veamos mi agenda. Los lunes tengo una reunión de tres horas con el equipo directivo; ayer y hoy, seis reuniones cara a cara con ingenieros. Después de esto voy a una reunión de investigación. Mañana hay un par de grandes encuentros con socios y muchas reuniones de computación. Hay cinco reuniones sobre el refuerzo de la computación. Mañana tengo tres reuniones para buscar ideas de productos, y después una gran cena con un socio importante de hardware. Es algo así. Unas pocas cosas con ritmos semanales, y después lo que surja.

-¿Cuánto tiempo pasa comunicándose, interna o externamente?

-Mucho más internamente. No soy un gran redactor de mails de motivación, pero hay muchas reuniones cara a cara o con grupos chicos, y después mucho en Slack.

-Vaya, hombre. Dios lo bendiga.

-Uso mucho Slack. Salen muchos datos de ahí. No hay nada mejor que reunirse con un grupo pequeño de investigadores para ir a fondo. Pero de la otra forma se puede sacar mucho en general.

-Anteriormente usted habló de intervenir con un punto de vista firme sobre el aspecto que debería tener el ChatGPT y cuál debería ser la experiencia de los usuarios. ¿Siente que hay lugares en los que su cometido consiste más en ser jugador que entrenador?

-¿En este punto? No. Anoche cené con el equipo Sora, y llevé páginas de propuestas escritas y detalladas. Pero eso no es común. O en la reunión que tendré después de esto voy a hacer una propuesta muy específica al equipo de investigación sobre lo que pienso que deberíamos hacer en los próximos tres meses, con muchos detalles concretos, pero también eso es raro.

-Hablamos de cómo la investigación científica a veces puede estar en conflicto con la estructura empresaria. Usted ubicó la investigación en un edificio separado del resto de la empresa, a un par de kilómetros de distancia. ¿Hay algo simbólico en eso?

-Ah, no, es sólo logística, planificación de espacios. En algún momento tendremos un predio único, pero investigaciones seguirá con su propio sector. Proteger la base de la investigación es algo realmente crucial en lo que hacemos.

-¿Protegerla de qué?

-Lo normal en una compañía de Silicon Valley es pasar de start up a firma de productos. Ahí es cuando mejoras, con ese aumento enorme en la escala. Y al aumentar la escala, el crecimiento de los ingresos naturalmente se frena, por lo general. Y en algún momento al CEO se le ocurre crear un laboratorio de investigación para sacar ideas e impulsar el crecimiento. Algo que funcionó un par de veces en la historia, como en los Bell Labs y el Parc de Xerox. Por lo general no funciona. Lo común es tener una muy buena compañía de productos y un laboratorio muy malo. Nosotros tenemos la suerte de que esta pequeña compañía de productos pasó a ser la empresa tecnológica de crecimiento más rápido en la historia, tal vez, o al menos en mucho tiempo. Pero eso podría subsumir fácilmente la magia de la investigación, y yo no quiero que pase eso.

Estamos aquí para construir la AGI y la superinteligencia y todo lo que viene después. Van a ocurrir muchas cosas asombrosas por el camino que podrían distraernos del premio mayor. Creo que es importante no distraernos.

-En tanto empresa ustedes dejaron de hablar en público sobre la AGI. Hablan de la IA y de niveles, aunque individualmente sí hablan de la AGI.

-El término "AGI" es muy impreciso. Si ven nuestros niveles, los cinco niveles, encontrarán personas que le dirán AGI a cada uno de esos niveles, ¿cierto? La esperanza con los niveles es tener una base más específica para determinar dónde estamos y cómo marcha el progreso, antes que saber si es o no AGI.

-¿Cuál es el umbral al partir del cual ustedes dirán que ya lograron la AGI?

-De manera tosca pienso que le diría AGI a un sistema de IA que pueda hacer lo que hacen humanos en tareas de alta capacitación. Hay otras preguntas posteriores, como si será la tarea completa o parte de ella. ¿Empezará siendo un programa de computación y después decidirá que quiere convertirse en médico? ¿Hará lo que hacen los mejores del sector o sólo el percentil 98? ¿Qué autonomía tendrá? Todavía no tengo respuestas precisas o profundas, pero si pudieras contratar una IA como empleado a distancia para trabajar de ingeniero de software, creo que muchos dirían que eso es AGI.

Es cierto que siempre estamos moviendo el arco, de ahí la dificultad, pero diré que esa es mi respuesta. Y cuando pienso en superinteligencia, la clave para mí es si el sistema puede incrementar rápidamente el ritmo de descubrimiento científico que ocurre en la Tierra.

-Ahora ustedes cuentan con unos 300 millones de usuarios. ¿Qué están aprendiendo de su comportamiento que les hizo cambiar su comprensión del ChatGPT?

-Hablar con la gente respecto de para qué usan o no usan el ChatGPT ha sido muy informativo en la planificación de productos. Algo que aparecía bastante es que las personas tratan de usar mucho el ChatGPT para búsquedas, y nosotros no habíamos tenido eso en mente cuando lo lanzamos. Y en eso era muy malo. Por lo tanto, se convirtió en algo importante para desarrollar. Y francamente, desde que lanzamos las búsquedas en ChatGPT ya casi no uso Google. Y no creo que fuera obvio para mí que el ChatGPT iba a reemplazar el uso de Google antes del lanzamiento, cuando sólo teníamos un prototipo interno.

Otra cosa que aprendimos de los usuarios es la cantidad de gente que lo usa buscando asesoramiento médico. Muchos de los que trabajan en OpenIA reciben mails afectuosos de personas que cuentan cosas como que "llevaba años enfermo, ningún doctor me decía qué tenía, hasta que cargué todos los síntomas y resultados de estudios en el ChatGPT y me indicó que era una enfermedad rara. Fui al médico y me dio algo y ahora estoy totalmente curado". Es un ejemplo extremo, pero pasa mucho, y nos enseñó que la gente quiere algo así y deberíamos darles más de eso.

-Sus productos tuvieron muchos precios, de 0 a u$s 20 o u$s 200, y Bloomberg informó de una escala de hasta u$s 2.000. ¿Cómo ponerle precio a una tecnología que no existía? ¿Hacen investigación de mercado? ¿Ven para dónde sopla el viento?

-A ChatGPT lo lanzamos gratis y la gente empezó a usarlo mucho y tuvimos que encontrar una forma de que pagaran. Creo que probamos dos precios, u$s 20 y u$s 42, que tal vez era mucho. Estaban contentos de pagar u$s 20. Probablemente fue a fines de diciembre de 2022 o a comienzos de enero. No fue algo riguroso: "contraten a alguien para hacer un estudio de precios".

También pensamos en otras direcciones. Muchos clientes nos dicen que quieren precios basados en el uso. "Algunos meses necesitaría gastar u$s 1.000 en computación, otros voy a gastar muy poco". Tengo edad suficiente para recordar cuando teníamos Internet por conexión telefónica, y AOL te daba 10 horas por mes o cinco horas por mes, algo que yo odiaba. Odiaba mirar el reloj, así que no quiero ese tipo de vibra. Pero hay otras que tienen sentido y se basan en la utilización.

-En cuanto a la seguridad de la IA, ¿cambió de opinión acerca de cuáles serían los peligros?

-Sigo teniendo la misma descripción de riesgos de corto, mediano y largo plazo. Sigo creyendo que en ciberseguridad y bioseguridad veremos asuntos graves, o potencialmente graves, a corto plazo que tendrán que ser mitigados. A largo plazo, si pensamos que es un sistema con capacidades realmente increíbles, hay riesgos que posiblemente son difíciles de imaginar con precisión para trazar modelos. Pero al mismo tiempo pienso que esos riesgos son reales y que la única forma de abordarlos de manera adecuada es sacar el producto y aprender.

-Respecto del futuro inmediato el sector parece coincidir en tres obstáculos potenciales: aumentar la escala de los modelos, escasez de chips y falta de energía. Sé que se entremezclan, ¿pero podría calificarlos según su preocupación?

-Tenemos un plan que creo que es muy bueno para cada categoría. Sobre la escala de los modelos seguimos haciendo avances técnicos, en capacidad, en seguridad y todo junto. Creo que 2025 será un año increíble.

Nos esforzamos mucho en toda la cadena de suministros (de chips), con todos los socios. Tenemos gente que crea centros de datos y fabrica chips para nosotros. Hay una iniciativa propia con los chips. Contamos con una sociedad maravillosa con Nvidia, una compañía totalmente increíble. Habrá más para hablar pero ahora es tiempo de subir la escala de los chips.

-Y la energía...

-La fusión va a funcionar.

-La fusión va a funcionar, ajá. ¿En qué plazo?

-Pronto. Bien, pronto habrá una demostración de la fusión de ganancia neta. Después hay que construir un sistema que no se interrumpa. Subir de escala. Debemos imaginar cómo construir una fábrica -o muchas fábricas- y conseguir la autorización de los reguladores. Y eso llevará años, ¿saben? Pero creo que pronto (Helion) demostrará que la fusión funciona.

-¿Hay alguna forma de sostener el crecimiento a corto plazo de la IA sin retroceder con las metas del clima?

-Sí, pero en mi opinión ninguna es tan buena como permitir reactores de fusión. Creo que nuestro tipo particular de fusión es un método tan bello que deberíamos acelerar y hacerlo.

-Mucho de lo que usted afirma se vincula con el gobierno. Estados Unidos tiene un nuevo presidente y usted hizo un aporte de u$s 1 millón al fondo de asunción del poder. ¿Por qué?

-Es el presidente de Estados Unidos. Apoyo a todos los presidentes.

-Entiendo que tenga sentido para OpenAI dar muestras de apoyo a un presidente famoso por llevar el registro de quienes lo respaldan, pero en este caso fue un aporte personal. Donald Trump se opone a muchas de las cosas que usted respaldó antes. ¿Me equivoco si pienso que la donación es menos un acto por convicción patriótica que un acto de fidelidad?

-No apoyo todo lo que hace, dice o piensa Trump. No apoyo todo lo que dice, hace o piensa Biden. Pero sí apoyo a Estados Unidos, y trabajaré hasta donde me sea posible con cualquier presidente por el bien del país. Y en particular por el bien de algo que creo que en este momento debería trascender cualquier cuestión política. Pienso que la AGI va a desarrollarse durante el mandato de este presidente, y entender eso es de verdad importante. El apoyo a la asunción es algo relativamente menor. Para nada es una decisión importante. Pero sí creo que todos deberíamos desear el éxito del presidente.

-Trump dice que odia la Ley de Chips. Y usted respaldó la Ley de Chips.

-En realidad no la apoyé. Creo que la ley era mejor que no hacer nada, pero no es lo que deberíamos haber hecho. Y creo que existe la oportunidad real de hacer algo mucho mejor. No creo que la ley haya sido tan efectiva como esperábamos.

-Sin dudas Elon va a tener algún papel en el gobierno. Y a ustedes los demandó y es un competidor. Vi que usted comentó que no cree que se aproveche de su función para meterse en ningún asunto raro en relación con la IA.

-Es lo que pienso.

-Pero, si me permite: en los últimos años Musk compró Twitter, después fue a la Justicia para retirar la compra de Twitter. Le devolvió la plataforma a Alex Jones. Retó a Zuckerberg a pelear en una jaula. Todo eso es como la punta del iceberg de las cosas raras. Y usted no cree de verdad que él vaya a...

-Ah, sí pienso que hará todo tipo de cosas malas. Creo que seguirá demandándonos y retirando las demandas y presentando otras nuevas o lo que sea. Todavía no me desafió a pelear, pero no creo que hablara en serio en cuanto a Zuck. Como usted señaló, él dice muchas cosas, las empieza, las retira, lo demandan, él demanda, se pelea con el gobierno, lo investiga el gobierno. Elon es así. La pregunta es si se aprovechará de su poder de ser co-presidente, o como sea que se considere ahora, para meterse con un rival empresario. No creo que lo haga. De verdad no lo creo. Pero podría equivocarme.

-¿Qué diría que aportaba cada uno a la relación cuando ustedes trabajaban juntos (en OpenAI)?

-Tal vez un espíritu complementario. No sabemos realmente cómo resultará esto, qué vamos a hacer o dónde terminaremos, pero tenemos la convicción común de que es importante, que debemos seguir por este rumbo o corregirlo.

-Tengo curiosidad por saber cómo era en concreto la relación laboral.

-No recuerdo ninguna pelea con Elon hasta la que llevó a su salida.

-Aceptemos que usted tiene razón y que las intenciones de Elon y el gobierno son positivas. ¿Qué es lo mejor que podría hacer el gobierno de Trump por la IA en 2025?

-Construir gran cantidad de infraestructura. Una de las cosas en las que más coincido con el presidente es acerca de lo difícil que resulta construir cosas en Estados Unidos. Centrales eléctricas, centros de datos, cualquier cosa similar. Entiendo que existe una burocracia afianzada que no ayuda al país. Y no ayuda especialmente si pensamos en lo que debería ocurrir para que Estados Unidos sea el líder en IA. Y Estados Unidos de verdad tiene que ser el líder en IA.