Marcos Bulgheroni está recién aterrizado. Viajó desde Dubai, donde asistió a la COP28, cumbre climática donde -fundamentalmente- se debatió ardorosamente sobre el futuro de los combustibles fósiles.

"Duda existencial", define, sobre la subsistencia de Pan American Energy Group (PAE), la principal petrolera privada de la Argentina, brotada -metafóricamente- a partir del pozo -también, es metáfora- que perforó su abuelo, Alejandro (padre), cuando fundó Bridas, en 1948. 

Pero, además, de ese mandato familiar, reconoce que es un must, parte del estilo de gestión que supo forjar este economista recibido en Yale (1995), con un MBA en Columbia (1999). 

"Una de las cosas que me autoimpongo, y que me ayuda en la transformación, en la evolución en la que está la industria energética, es viajar y conectarse con el mundo. Trato de viajar, al menos, un tercio de mi tiempo", cuenta sobre el estrado de La Rural, donde recibió el premio al CEO del Año que otorgan APERTURA, El Cronista y PwC Argentina.

"Eso me permite tomar un poco de distancia del día a día, entender cuáles son las problemáticas de la industria, cuál es el debate que se está dando. Intercambiar opiniones; a veces, encontrar soluciones y, en otras, prever cuáles pueden ser los problemas en el futuro", amplió."Eso no se puede hacer si uno no lo hace en persona. Es mucho mejor y mucho más rico que leer un mail y, eventualmente, tener una llamada", redondeó.

Es una personalidad singular la de Bulgheroni. De 51 años, es hijo de Carlos, quien condujo durante décadas a Bridas en férreo tándem con su hermano Alejandro y la transformaron en el gigante que es hoy: más de 21.000 colaboradores, US$ 20.100 millones invertidos en la Argentina entre 2001 y 2022, socios internacionales (BP, Cnooc) y presencia en su país, México, Paraguay, Bolivia, Uruguay y, más recientemente, Brasil.

Esto último -la expansión internacional-, legado claro de su padre, quien en los '90 marcó un hito al participar en la licitación para un gasoducto de Turkmenistán a Pakistán. Implicó -entre muchas otras cosas- que el empresario argentino -reconocido tanto por su audacia como por su tenacidad- se sentara a negociar con los talibanes, ya que el trazado debía cruzar Afganistán.

"Una cosa que tenía mi viejo era que no pensaba en la Argentina como el lugar de competencia. Siempre soñaba con una empresa que tenía que competir internacionalmente", recordó Marcos durante la entrega del premio. "Lo de Turkmenistán es un hito importante. Fue una gran aventura. Después, vino la asociación con Amoco, que después fue comprada por BP. Y, más tarde, con los chinos. En ese sentido, me dejó una marca: hay que internacionalizarse y competir", agregó.

"Mi papá no pensaba en la Argentina como el lugar de competencia. Soñaba con competir internacionalmente".

No fue lo único en lo que Carlos, fallecido en 2016, a los 71 años, más influyó en el actual CEO de PAE. "Papá fue un gran empresario. Junto con Alejandro, pudieron llevar el mandato familiar: hacer crecer la empresa, internacionalizarla. Fue una persona difícil. No era fácil, complejo. Pero un gran maestro. Me enseñó muchísimo a través del ejemplo".

Una de esas lecciones fue la perseverancia. "Papá, muy joven, a los 30 años, tuvo cáncer", evocó. "Si bien los médicos lo habían desahuciado, él decidió que no, que se iría a los Estados Unidos a buscar una cura. Se metió en un tratamiento experimental, venció al cáncer y vivió otros 40 años. En eso, él me enseñó lo que es la perseverancia. El nunca darse por vencido".

Bulgheroni reconoció a su padre como una de las personas que más lo influyeron. La segunda fue su abuelo materno, Juan Ramón Aguirre Lanari, tres veces senador nacional (1963, 1987 y 1989) y quien, entre 1982 y 1983, durante la presidencia de facto de Reynaldo Bignone, encabezó la Cancillería.

"‘Mocito', como le decían a mi abuelo, era otro tipo de persona", contó. "Era un político. Fue embajador, senador, diputado, canciller... No podía haber persona que lo hubiera conocido que no lo quisiera. Me enseñó mucho sobre las relaciones humanas, sobre el respeto al prójimo", valoró.

"También, como orgulloso correntino que era, amaba muchísimo a su país. En ese sentido, a través del trabajo en la cosa pública, me enseñó a trabajar por una Argentina próspera, democrática, pacífica", siguió el CEO de PAE. "Fueron dos personalidades súper diferentes. Por suerte, los tuve más de 40 años. Me enseñaron mucho", reflexionó.

Esa enseñanza de concebirse como un player global, por un lado, pero sin perder su sentido de pertenencia al país en el que nació, por otro, plantea un desafío adicional. "Voy a decir una verdad de Perogrullo", admitió. "En la Argentina, eso no es fácil si uno no tiene la disciplina, y una rutina, para evitar que lo urgente se coma a lo importante, a lo estratégico".

En tal sentido, más tarde, en un intercambio de mails con este cronista, agregó: "El futuro próximo será muy desafiante para la Argentina. Habrá desafíos técnicos, políticos, de financiamiento y de la coyuntura global. Es fundamental que todos los actores de la industria, las empresas, los gobiernos provinciales y el Gobierno nacional y los sindicatos trabajemos juntos".

Un dilema existencial

En tal sentido, lo estratégico, hoy, para él, es lo que define como "el gran desafío" para la industria energética: la transición. "No sabemos bien qué es lo que va a pasar. Y el que dice que sabe está queriendo vender algo o se enamoró mucho de su propia idea", ironizó.

"Sí sabemos, como industria, que tenemos que seguir produciendo energía barata y segura, para soportar el crecimiento de las economía. Y, al mismo tiempo, sin que esto sea una dicotomía, tenemos que producir energía sustentable, que tenga un impacto de emisiones neutro. Son dos condiciones que se tienen que dar", afirmó.

"El futuro, para nosotros, pasa a ser una pregunta existencial: ¿vamos a existir o no vamos a existir? Ese es el proceso con el cual hoy estamos. Tenemos que ser protagonistas, como empresa y como industria, de esta transición. No tenemos que ser víctimas", definió.

Reseñó que PAE ya es un buque que empezó a virar hacia ese norte. Ejemplificó con la fusión entre las operaciones de upstream (exploración y producción) con las de downstream (refinación y comercialización, que estaban en Axion) en una única empresa, integrada. Fue en 2018. "Ya para ese entonces, nos habíamos regionalizado y también habíamos terminado de comisionar y estábamos generando tres parques eólicos de 175 megawatts de capacidad en la Argentina", agregó. 

"El futuro, para nosotros, pasa a ser una pregunta existencial: ¿vamos a existir o no vamos a existir? Ese es el proceso con el cual hoy estamos. Tenemos que ser protagonistas, como empresa y como industria, de esta transición. No tenemos que ser víctimas"

"Este año, incursionamos en el litio como un área de negocios nueva. En marzo de 2024, vamos a comisionar otro parque eólico, Novo Horizonte, de 423 megas, en Brasil. Estamos trabajando sobre varias otras iniciativas, oportunidades, que nos brinda la transición energética, al mismo tiempo de continuar con la inversión en el negocio tradicional, de petróleo y gas, haciendo que esa inversión se traduzca en incremental de producción, principalmente, en Vaca Muerta y en México. Un gran desafío", resumió.

A través de Hockchi Energy, PAE se convirtió en 2016 en la primera empresa privada en perforar en aguas someras en México. "Hoy, luego de casi ocho años, 15 pozos perforados y más de US$ 1000 millones invertidos, estamos produciendo 25.000 barriles diarios de petróleo y gas allí, donde somos el segundo productor privado de hidrocarburos de ese país", añadió Bulgheroni, en su intercambio epistolar con APERTURA. 

"Para nosotros, fue un desafío enorme. Desde lo operativo, fue nuestra primera incursión en el offshore, donde competimos en las mismas condiciones con las grandes empresas internacionales", amplió.

La siguiente gran escala de esa expansión es Brasil. "Estamos entrando en el mercado brasilero de la mano de las renovables, con lo que va a ser el parque eólico más importante de PAE", indicó. "Novo Horizonte es un proyecto que duró dos años. Trabajamos de la mano de proveedores de clase mundial y lo gestionamos íntegramente con nuestra gente, nuestros ingenieros", describió, en relación al emprendimiento de US$ 630 millones de inversión, de los cuales US$ 380 millones puso PAE, US$ 190 millones financió el Banco Nacional de Desenvolvimento Economico e Social (Bndes) y el resto, del también brasileño Banco do Nordeste.

"Brasil es, hoy, la economía más grande de América latina y apostamos a que Novo Horizonte sea nuestra plataforma para continuar creciendo en renovables en ese mercado", anticipó el CEO.

Certeza en la incertidumbre

Dentro de la incertidumbre con la que navega, Bulgheroni tiene una certeza. "No sabemos cómo podremos producir energía que sea, al mismo tiempo, barata, segura y sustentable porque, hoy, no existe ninguna tecnología que pueda solucionar estos problemas al mismo tiempo. Probablemente, nunca la haya", planteó. 

En cambio, explicó, mientras dure la transición energética, habrá una competencia de energías en diferentes lugares del mundo, que brinden soluciones para distintos problemas. "En ese sentido, en cualquiera de estos escenarios, el petróleo y el gas -en particular, el gas- serán fundamentales para atravesar, para caminar, esta evolución".

"En todos los escenarios de transición energética, el gas es un componente fundamental", destacó. Lógicamente, lo conectó con Vaca Muerta. "Como en muchos otros campos, los argentinos estamos bendecidos por recursos extraordinarios. Vaca Muerta es la segunda reserva de shale gas del mundo y la cuarta de petróleo no convencional. Si se suman el consumo argentino de gas de los próximos 20 años y las exportaciones a los países vecinos, el resultado da un sexto de los recursos de Vaca Muerta", dimensionó. "Vaca Muerta no sólo nos da la posibilidad sino también la obligación de exportar regionalmente y también al mundo, a través del GNL", aseguró.

Está convencido de que la Argentina debe tener una política energética que se desarrolle en base a una política de Estado. "Mirando hacia atrás, uno tiene que reconocer que, en las últimas décadas, Vaca Muerta tuvo el apoyo de todos los gobiernos. Con lo cual, podríamos ver el vaso medio lleno y decir que, en ese sentido, el desarrollo de la industria, y de Vaca Muerta en particular, son una política de Estado", expresó por escrito a esta revista. "Pero no termina en Vaca Muerta. Ni en el petróleo y gas. Lo mismo debe suceder para el litio y para la industrialización de los renovables", añadió.

Con un 2023 al que, describió, como "el año de la nueva normalidad" en materia energética, con precios relativamente altos -aunque en un equilibrio frágil, expuesto a una disrupción geopolítica o algún efecto climático, aclaró-, la hoja de navegación por las aguas inhóspitas de la transición requiere instrumentos.

"Un elemento importante es, constantemente, tratar de encontrar tecnologías que puedan tener impacto en el negocio. Hace unos años, tenía que ver con la mejora continua de la eficiencia en el negocio tradicional de Oil & Gas. Hoy, además de eso, tiene que ver con las nuevas tecnologías que se van desarrollando para encontrar soluciones en la transición energética. Y algunas tecnologías que todavía no sabemos, que van a aparecer", contrastó.

Puertas adentro, en tanto, el nuevo nombre del juego es "flexibilidad". "Gestionar en la industria del petróleo y gas, hace unas décadas, era diferente a hacerlo con una organización que está en un proceso de evolución y transformación. En el que, además, por los valores, la cultura que se creó en Pan American (N.d.R.: la menciona literalmente así), se le puede inyectar una dosis importante de innovación. Una dosis de gestión de la incertidumbre, de gestión del cambio. Y poder asegurarse, al final del día, que todos sepan que largarse está bien, en la medida que uno, si se equivoca, corte el error rápido y aprenda, para poder formar músculo y enfrentar esta evolución", describió.

Nada ajeno, a fin de cuentas, a su propio mandato familiar. "Represento a la tercera generación. Tengo primos que trabajan conmigo. Por supuesto, amar lo que uno hace es un condimento importante. A pesar de todos los problemas y vicisitudes que siempre nos presentan la Argentina y el resto de América latina, si uno, cada día, no tiene ganas de levantarse, ir y resolverlos, no se puede", señaló.

"Esto está conectado con la perseverancia y nunca darse por vencido", enlazó. "Mi viejo me enseñó que siempre habrá fracasos en la vida. Pero es responsabilidad de uno aprender de ellos y, también, tener más aciertos que fracasos. O, por lo menos, aciertos más importantes que los fracasos", continuó.

"En la medida que uno no se da por vencido, que no se levanta donde encuentra dificultades, no lo va a poder hacer. Es una parte importante de lo que aprendí en estos años". En su caso, con un aditivo que le da mayor octanaje a la energía que lo impulsa. "El legado familiar, por supuesto, es un condimento no menor. La exigencia, o auto-exigencia, de seguir el legado y vencer esa maldición de la tercera generación es un incentivo", concluyó, en alusión al viejo refrán acerca del papel que padres, hijos y nietos suelen cumplir -claro está, con destacadas excepciones- en la vida de una empresa.

(La versión original de esta nota se publicó en la edición número 360 de APERTURA, correspondiente al mes de diciembre de 2023).