Palabra de CEO

Sin Walmart, Changomas apuesta a sus marcas propias, locales de cercanía y seguirá con el Black Friday

En pleno proceso de transformación luego de comprar la operación de Walmart en la Argentina, Matías Grondona, director de Retail del Grupo de Narváez, detalla los planes para ChangoMas y los desafíos del contexto

Matías Grondona hace 15 años que está en la compañía, entró cuando ChangoMas era Walmart y fue el encargado de diseñar y liderar, junto con su equipo, todo el proceso de transformación que significó la compra de la reconocida empresa norteamericana por parte de un grupo local GDN cuyo dueño es Francisco De Narváez.

Este cambio no solo significó un cambio de nombre en las 92 tiendas en 22 provincias, sino también el cambio de marcas en los productos propios y el "desenchufe" de los sistemas de Walmart. Además, la nueva empresa redefinió sus formatos, volvió a entrar en las tiendas de cercanía y discontinuó los dark store, negocio al que había entrada el año pasado con una tienda en Almagro. Todo un desafío que ahora le implica a la cadena con 10,5% de participación de mercado, además, hacer sinergia con las otras firmas de retail que tiene el grupo en Uruguay y Ecuador.

Ahora como flamante director de retail -fue nombrado en este nuevo cargo a principios de este mes- será el responsable de proponer la estrategia de negocios de retail de cada geografía y liderar su desarrollo y ejecución. Mientras, Martín Lemos, hasta ese entonces director comercial de GDN Argentina, como nuevo gerente general deberá consolidar el proceso de transformación de la compañía, que por contrato, ya pasó todos sus locales a la marca ChangoMas.

-¿Por qué definieron que fueran ChangoMas?

-Con las marcas disponibles, ChangoMas era una marca que quedaba en el negocio local, empezamos a trabajar alternativas para ampliar y construir la familia marcaria MAS con ChangoMas, Hiper y Super ChangoMas después se sumó también Mas online.

Otra parte de la transformación son los productos nuestros con marca propia que también por contrato tenemos que soltar esas marcas y estamos en ese proceso. De acá hasta fin de año estamos recibiendo todavía mercadería de los fabricantes que nos producen con las marcas viejas y las nuevas pero ya a partir del año que viene ya no recibimos más.

-¿Qué marcas desaparecen?

-Great Value de alimentos y limpieza, Equate de perfumería y Parent's Choice para bebes. Check reemplaza a Great Value y las otras dos las reemplazamos con Soul Care y Soul Baby. Y después tenemos una marca de precio que se llamaba Acuenta que la había desarrollado Walmart Chile y nosotros la tomamos en la Argentina y también la tenemos que soltar y la reemplazamos por Aliadas.

No se cambiaron proveedores, mantenemos los mismos que antes y los mismos productos. Si, en el rediseño y las actualizaciones hubo algunos que quedaron afuera como parte de un proceso pero como una decisión comercial distinta. Y a los consumidores les estamos comunicando el cambio en los locales. Lo que demoró un poco el cambio fue el etiquetado frontal. Hay casi 80 referencias nuestras que cerca de fin de año van a salir con la información del nuevo etiquetado. Y el resto sale a partir de febrero por las Pymes que pidieron prórroga.

Hoy la empresa tiene 92 tiendas en 22 provincias

-¿Y la venta online?

-Es parte de la trasformación y tuvimos dos temas: por un lado, la actualización de la plataforma y por el otro, la actualización de la marca. En abril sacamos el walmart.com.ar e incorporamos el masonline.com.ar.

Y la otra gran transformación es la migración de sistema. Tenemos dos años y medios para desenchufarnos de todos los sistemas de Walmart. Son muchísimos sistemas porque estamos cambiando los tres verticales madre: logístico, financiero y comercial. Los dos primeros ya los pasamos y nos queda el más difícil, el de retail que tiene la complejidad que impacta a todo le negocio y se conecta con 26 sistemas satélite: precios, pedidos de mercadería, entre otros.

Este es un gran tema porque es mucha inversión y desarrollo y además al tener una fecha límite, por contrato, nos acelera los tiempos de ejecución. Y, a la vez es un tema cultural porque Walmart era una empresa con muchos años de antigüedad, la gente tenía ocho, nueve, diez años trabajando con esos sistemas. No conoce otra cosa. Toda la transformación significa una inversión de u$s 120 millones.

-Aprovechando la transformación y teniendo en cuenta el contexto, ¿piensan crecer en marcas propias?

-Al estar en medio de una transformación hay muchas variables en el medio contestar. Antes de la pandemia llegamos a un pico de participación de marcas propias del 21%, pero la pandemia deprimió este segmento en el total del mercado. Con el congelamiento de precios, la gente podía acceder a una primera marca al precio de una propia. Y ahora se volvió a recuperar y estamos en el 17%. Nuestro plan es volver al 21%, 22% que teníamos.

Pero también estamos analizando un plan para trabajar más en conjunto con Uruguay y Ecuador porque ahí tenemos que entender cuáles son marcas que podrían ser de cada país y cuáles de los tres países. Ese es el próximo paso antes de ir a una participación más masiva sin tener claro por qué y para qué. Tata, en Uruguay, tiene Tata como marca propia y Tía, en Ecuador, trabaja con Ta´Riko.

-¿Sería con producción local exportando a esos mercados?

-Sí. Justamente, ya tuvimos reuniones de compradores nuestros y de Uruguay con proveedores de mercaderías generales para ver qué sinergias se pueden hacer y en un futuro con Ecuador. Como grupo, antes estaba Uruguay y Ecuador, ahora con la Argentina tenemos que tener una funcionalidad distinta. Hay cosas que se tienen que empezar a dar.

-¿En 2016 entraron al segmento mayorista con Punto Mayorista, piensan seguir creciendo?

-A pesar de que entramos en 2016, estamos aún en una etapa de aprendizaje. Porque para nosotros es un negocio nuevo. En su momento reconvertimos los Hiper que estaban perdiendo clientes. Hoy, estamos tratando de entender que potencial tiene para ver si es un negocio escalable. Por ahora, tenemos dos locales en Quilmes y en Córdoba que tiene ese formato híbrido.

-¿Qué formato resultó ganador tras la pandemia?

-En la pandemia tuvo un auge del online que hoy ya está en los niveles previos. Nosotros tenemos un 2,5% del total de ventas. La pandemia también te llevó a la cercanía porque no te querías trasladar y después pasó a las grandes superficies, para resolver todo en un mismo lugar. Si bien en hábitos ya se volvió a la distribución de canales pre pandemia, las grandes superficies están cobrando relevancia por la diferencia de precios.

-De cuánto es la diferencia?

-En promedio, hay un 45% de diferencia de precio del mismo producto en un almacén y un supermercado. Y además las grandes superficies tienen más promociones.

-¿Y cuál su plan para superficies más chicas?

-Ahora justo lanzamos un formato de 600 metros cuadrados de superficies de venta que se van a llamar ahora Super ChangoMas. Es nuestro regreso al negocio de las superficies chicas y una manera tener más presencia en la Capital. Vamos a tener el Hiper que tiene de 6000 metros para arriba, el ChangoMas que tiene 3000 m2 de piso de venta y el Super que tiene entre 600 y 1000. Son ocho tiendas que tenemos hoy, seis en AMBA, una en San Vicente y una en Pergamino. Van a tener una dinámica exclusiva, folleto de ofertas distinto con asociación directa a esta marca.

La apuesta mayorista de ChangoMas tiene un local en Quilmes y otros en Córdoba

-¿Con qué formato piensan crecer?

-Mi vehículo de crecimiento número uno es el Super ChangoMas, es el potencial de crecimiento más inmediato porque es un formato, para nosotros, chico. Pero, como nuestra logística no está preparada para formatos chicos, entonces tiene que estar en un radio cerca de nuestro centro de distribución. Lo imaginamos en ciudades de la provincia de Buenos Aires que estén a una distancia de 300 kilómetros del centro. Con Hiper, la plaza está saturada y las inversiones son muy altas.

Y, en e-commerce, estamos ampliando nuestra capilaridad a categorías de mercaderías generales, no alimentos, en todos los ChangoMas, salvo los Super ChangoMas y los Punto Mayorista. Son 44 puntos nuevos. Y el objetivo es llegar a dos dígitos de participación en los próximos cinco años.

-¿Las farmacias y los talleres de auto también son parte del plan de crecimiento?

-Sí. Eso también fue parte de la transformación de marca. Eran farmacias Walmart o ChangoMas. Y ahora definimos la marca Mas Farma y Mas Autocenter para los talleres. Hoy tenemos 36 farmacias y 43 talleres. Esto negocios nunca tuvieron entidad propia, pero si desagregas estás en el top 10 de operadores de farmacias del país y de talleres de servicio integral top 5. Y esto nos habilita a abrir locales independientes fuera de los supermercados, aunque no es la prioridad del corto plazo. Si podría haber alguna apertura en alguna tienda nuestra donde no están. Entre los dos negocios, que son un 4,5% de la facturación, se podrían abrir 15 en los próximos años dentro de los predios de las tiendas. Y ya para 2025, podríamos pensar en abrir fuera de los locales.

-¿Qué es lo que más te preocupa del contexto?

-Lo que más me preocupa son las ventas, la gente y el poder adquisitivo. Estamos creciendo igual que el mercado, el acumulado es de 62,5%. Lo que pasa es que las curvas de venta con la de previsión de inflación se empezaron a pegar, entonces estas llegando a esta altura con un gasto alineado a la inflación, no tenés un aumento por consumo orgánico. Empieza a verse poco a poco un ajuste en el canal moderno. Aunque hay que ver el último trimestre que es clave y para eso vamos a seguir con eventos todos los meses: en septiembre fue Changazo, octubre la Maratón y en noviembre el Black Friday que tenemos una entidad muy fuerte con la marca y eso no lo cambiamos. Para nosotros es muy importante, vendemos en noviembre casi lo mismo que en diciembre que para todos es el mes fuerte. Y, por supuesto, también apostamos al Mundial.

-¿Tenés problemas de stock, de Tvs por ejemplo?

-Nadie tiene los niveles de inventario que nos gustaría tener. Tres años atrás en un evento Black Friday vendíamos 45.000 televisores. Hoy no lo vamos a poder hacer. Pasa en todo el mercado. No solo por falta de productos sino porque la clave es la financiación.

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