FORO DE RECURSOS HUMANOS

Gestionar el bienestar en un formato de trabajo híbrido, el principal reto para los departamentos de Recursos Humanos

Convocados en el foro de Recursos Humanos que organizó El Cronista, referentes de distintas empresas compartieron los proyectos que impulsan de cara a la pospandemia para atraer y retener talento

A más de dos años de la irrupción del Covid-19, y tras sobreponerse a los sorpresivos desafíos iniciales que se plantearon en un contexto desconocido, los departamentos de Recursos Humanos ahora se concentran en diseñar políticas de atracción y retención del talento de cara a la pospandemia.

En un escenario de 'nueva normalidad' que para muchos especialistas ya no volverá a ser como el que existía antes, el modelo de trabajo híbrido, el cuidado de la salud del personal con un abordaje integral y la capacidad de innovación de los equipos son aspectos que cobraron relevancia en la agenda de los ejecutivos que gestionan el capital humano de las organizaciones.

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En ese sentido, referentes de distintas empresas compartieron sus proyectos, como así también los retos que atravesaron y que actualmente se presentan para sus negocios, convocados en el foro de Recursos Humanos que organizó El Cronista este viernes.

El trabajo híbrido llegó para quedarse

Gisela Romero, HR Associate Director South Cone & Regional HRBP Medication Delivery Solutions Latam en Becton Dickinson (BD), afirmó que, al comienzo de la cuarentena, el mayor desafío fue continuar abasteciendo a los principales clientes en un formato totalmente distinto al que estaban acostumbrados. 

"Experimentamos un cambio rotundo, pasando de un esquema de presencialidad a uno 100% virtual, en el que debimos no solo asegurar el abastecimiento, sino también cuidar a nuestros colaboradores, atendiendo su bienestar emocional, físico, social", sostuvo la ejecutiva de la firma internacional de tecnología médica, que cuenta con 70.000 empleados en todo el mundo.  

Tras dos años de aprendizajes, la compañía tomó la determinación de adoptar el trabajo híbrido. "Antes, la gente nos preguntaba cuántos días tendrían de teletrabajo. Ahora, nos consultan cuántos días deben concurrir a la oficina y con qué objetivo. Hubo un cambio de paradigma. Beneficios que ya teníamos, como el viernes flex, se revalorizaron en pos de balancear el tiempo personal y el laboral", comentó Romero. 

En línea con ella Sergio Faraudo, director de capital humano de Telecom Argentina, mencionó la dificultad que plantea la competencia de recursos escasos para atraer y retener profesionales para una compañía de telecomunicaciones con 30 millones de clientes.

El formato remoto es un aliado. "Presenta la oportunidad de generar diversidad. Gracias a este esquema, contratamos a 50 personas de 30 localidades. Nos encaminamos a la autogestión de la semana laboral, una nueva experiencia de trabajo. Integramos los mejores aspectos de la presencialidad y del home-office. Llegó para quedarse la fórmula 'any time, any place'", destacó.

Y agregó que, aunque hay puestos que requieren la presencialidad, como perfiles que se desempeñan en call center o técnicos domiciliarios, también hay demanda de puestos vinculados a productos digitales, con trabajo a la distancia.

En su búsqueda de talentos, también forma a jóvenes con escasos conocimientos para que luego desplieguen sus capacidades en la empresa. Así, Telecom customiza la propuesta de valor para ofrecerle un proyecto atractivo a los postulantes. 

En tanto, Patricio Marzialetti, Head of Talent & Culture de Prisma Medios, contó que la empresa de servicios financieros adoptó una modalidad de trabajo que busca "empoderar" a los empleados, permitiéndoles a personas que se mudaron a zonas alejadas o al interior a ser parte de la organización. 

"Todos repensamos nuestro propósito después de la pandemia. Por eso, hoy les damos autonomía para que definan la forma en que van a realizar sus tareas. El 70% de los colaboradores se desempeña en áreas de tecnología y producto digital", graficó.

Sobre este formato, el ejecutivo enfatizó que no hay un esquema híbrido ni días fijos de concurrencia a las oficinas. "Vamos con un propósito puntual. Más allá de los desafíos de trasladar los ámbitos presenciales a la virtualidad, logramos generar estos entornos. Hay herramientas virtuales que usamos que facilitan la gestión. Ahora, el reto es ayudar al staff a lograr una mayor desconexión", resaltó.

Asimismo, manifestó que el camino de transformación hacia una organización ágil que emprendió en 2019 Prisma la encontró más preparada al inicio del Covid-19. "Hicimos una encuesta con los líderes, donde pensábamos que habría una mayor reticencia a este esquema laboral. Pero nos sorprendimos: más del 50% respondió que les resulta beneficioso organizarse de forma remota. Trabajamos por objetivos y los resultados demuestran que no hay una merma de la productividad", detalló. 

De igual modo, Romina Ruffino, Head of Communication and Culture de Naranja X, explicó que la fintech hoy tiene un esquema flexible, que "contempla las realidades de todas las audiencias". "Somos una organización federal con 170 sucursales en todo el país. Si nuestros clientes están en todos los puntos del territorio nacional, ¿por qué nosotros no podemos hacer lo mismo de forma interna?", planteó.

"Ponemos en valor las instancias presenciales y virtuales. Cuando nos reencontramos, lo hacemos por proyecto puntual o para fomentar el relacionamiento en áreas que trabajan de forma conjunta. No vamos a volver formalmente a la oficina un día especial. Cada uno tiene la libertad para gestionar su agenda de la forma más conveniente", recalcó.

"Promocionamos que hay algo superior a la gestión de nuestras tareas para conectar nuestro desempeño con un propósito personal, que trasciende el trabajo en sí mismo y tiene que ver con cómo se relaciona la población con sus finanzas. Hay un largo camino por recorrer. Hay que entrenar el liderazgo constantemente, sin importar el rol que tenga cada colaborador en la organización", opinó. 

Impulso a la innovación

Por su parte, Etel Petrasso, gerente de Cultura y Comunicaciones Internas de Nestlé en la Argentina, Uruguay y Paraguay, consideró que impulsaron la innovación en la manera de hacer negocios, en respuesta al cambio de las necesidades de los consumidores. "Esta innovación la replicamos en la forma en que trabajamos. Facilitamos espacios que alientan la creatividad", explicó. 

Por ejemplo, en marzo, la multinacional de consumo masivo realizó un evento en el que los colaboradores estuvieron dedicados durante una jornada a inspirarse. Para ello, invitó a expertos en distintas temáticas, proveedores, clientes y demás stalkeholders a dictar charlas.

Otra iniciativa que llevará adelante en breve es un desafío grupal, donde convocará a todos sus colaboradores a presentar propuestas de mejoras para distintas áreas de la firma. "Se desarrollará a través de una plataforma digital, a la que todos tenemos acceso para conocer las diferentes propuestas. Si una persona está intersado en sumarse pero no tiene ninguna para realizar, puede hacer comentarios sobre las que presenten otros compañeros. Un comité las evaluará y quienes propongan las ideas ganadoras participarán del equipo que las ejecutará", describió. 

Otro proyecto que implementó es una célula que funciona como un laboratorio digital de innovación. "Está a cargo de una persona que se formó en Silicon Valley, en metodologías ágiles. La unidad ayuda a abordar de forma creativa la posibilidad de resolver desafíos de negocios, a partir de inquietudes de distintas áreas", precisó.

De acuerdo a Érica Zamora, vicepresidenta de Gente de Cervecería y Maltería Quilmes en la Argentina y Uruguay, la compañía impulsa la transformación de su negocio de bebidas en una plataforma integral, a través de un sistema que les permite a los clientes comprar de forma digital, un canal virtual que posibilita a los consumidores directos hacer compras online y que el pedido les llegue frío; y su aceleradora Eklos, que potencia a start-ups.

"Trabajamos en cómo gestionamos el día a día en Quilmes. Y para eso, nos tranformarnos puertas adentro con una evolución cultural. Por ejemplo, contamos con un mecanismo tecnológico que nos brinda información de la situación de rotación. Disponemos de una plataforma mediante la cual les hacemos diferentes preguntas a nuestros colaboradores para identificar a los perfiles con más potencial de dejar la empresa, para así configurar acciones precisas con proyectos atractivos para ellos", indicó.

"Para lograr la agilidad en el negocio, crear productos digitales y poner el foco en la generación de experiencias, fomentamos la creatividad y la evolución del liderazgo. Mientras hacemos nuestras tareas diarias, nos capacitamos en las competencias que requiere el mercado. Empleamos charlas, libros digitales y podcasts, entre otros recursos, para que cada uno vaya haciendo su ruta de aprendizaje", expresó. 

Por último, Fernando Troilo, director del posgrado en Recursos Humanos de la Universidad del CEMA, se refirió a cómo deberán adaptarse tanto los empleados como las empresas al mercado laboral que se avecina.

"El trabajador del futuro tendrá que ser flexible a un entorno cada vez más complejo, con habilidades digitales. Tal vez, el primer paso sea reflexionar sobre nuestra propia empleabilidad. Es probable que debamos gestionar nosotros mismos el desarrollo de carrera y no esperarlo por parte del empleador", sugirió.  

Del lado de las compañías, el especialista recomendó poner el foco en las personas. "Las empresas deben cuidar el bienestar del talento, que será cada vez más escaso. A su vez, el cambio de relacionamiento con los colaboradores implica rediseñar la organización. Eso significa que convivirán estructuras más tradicionales con otras más flexibles, lo que representa abrir el ecosistema a distintos tipos de perfiles, con un mix de profesionales que trabajen en posiciones con otros que lo hagan por objetivos y con roles asignados por proyectos", concluyó.

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