Es un gigante que exporta servicios y, además, el "termómetro" de las empresas: qué ve en la economía local

El 1º de julio, Miguel Urus asumió como country senior partner de PwC Argentina. Electo por sus socios para los próximos cuatro años, reemplazó a Santiago Mignone, quien, al cabo de ocho -dos mandatos-, pasó a ejercer un cargo regional en la firma, la más grande del mundo en prestación de servicios profesionales.

Contador Público y licenciado en Administración de Empresas -obtuvo ambos diplomas en la UBA-, Urus, de 57 años, trabajó más de la mitad de su vida en la Big Four, a la que ingresó en 1987. Algo inconcebible para la nueva generación de jóvenes profesionales que, de a 1000 en 2022 y de a 1500 en 2023, se incorporan en el país a la empresa, cuyo headcount local ya supera las 5300 personas.

En tiempos de rotación alta, retenerlos es el mayor desafío, reconoce el nuevo CEO. Para lo cual, la organización se embarcó en el cambio cultural -e irreversible- del trabajo remoto y, sobre todo, flexible. "Nos vamos adaptando año a año, mes a mes, día a día. Lo que hacemos en 2023 es distinto y está más cerca de lo que las nuevas generaciones piden que lo que hacíamos en 2020, 2015 y ni que hablar de 1987", contrasta.

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No es en lo único en lo que PwC debió amoldarse. Por el flujo -y tipo- de trabajo que le encargan sus clientes, "Price" -como, todavía, la siguen llamando algunos memoriosos- es un termómetro de la actividad económica del país. "Todavía se está manejando mucho el corto plazo. Todos tratan de ver qué pasará en 2024. Es obvio que habrá un nuevo gobierno, no importa de qué partido, y que habrá que introducir cambios. Entonces, todas las empresas están tratando de ver cuál será la foto; qué pasará en 2024 para prepararse antes. Pero la incertidumbre, todavía, es grande. Faltan muchos meses y el corto plazo domina la agenda", analiza Urus, en su diálogo con El Cronista.

¿Qué tamaño tiene hoy PwC?

Somos 5300 personas, de las cuales 3100 son las que trabajan en exportación de servicios. Por negocio, Auditoría sigue siendo el más fuerte: 60% de la facturación.

¿Cuál es el foco del negocio hoy?

En Auditoría, nuestro foco es seguir manteniendo nuestra posición de liderazgo. Es un mercado maduro, bastante repartido, que tiene mucha estabilidad; no es común el cambio año a año. La estrategia apunta a crecer estando atentos a firmas que se desarrollan, que salen al mercado de capitales en los Estados Unidos. La cartera de lo que ya tenemos ahí es una carta de presentación fuerte para PwC. Apuntamos a empresas argentinas que quieren tener una capitalización mayor y buscan hacer la oferta en mercados más desarrollados. De ese grupo, sumamos a Globant, que decidió cambiar de auditor. Entramos también a dLocal con nuestra firma uruguaya, como auditores.

No es un momento en el que haya muchos IPO en Nueva York...

No son comunes las emisiones. No hay muchas por año. Apuntamos a la expansión en ese tipo de empresas pero, también, en las que ya están cotizando. Está creciendo mucho todo lo que es ESG. Las empresas, de a poco, van incorporando esos conceptos dentro de sus procesos. Ahí tenemos gente preparada. Es una fuente de nuevos trabajos. Lo que pasa ahora, también, es que los reguladores empiezan a pedir esto como información relevante para incorporar y, en algunos casos, en forma mandatoria. Estamos en una fase en la que los reguladores son proactivos y requieren que se incluya cierta información. Por ejemplo, la SEC y las normas internacionales ya lo están incluyendo.

¿Cómo marcha la exportación de servicios?

Esta división creció muy fuerte en los últimos 10 años, con tasas de crecimiento real del 20% al 30% anual. La incorporación de gente todos los años es mayor porque siempre hay gente que decide cambiar de trabajo o se va al exterior.

En 2021, PwC anunció una inversión de u$s 45 millones para esta área. ¿Se alteró en algo el proyecto?

Esa inversión está vigente. Hoy, esa área tiene más de 3000 personas y esperamos que, en tres años, esté por arriba de las 5000. La situación, el contexto, no cambió. La incertidumbre no mejoró. Seguimos trabajando en el mismo nivel de incertidumbre. No obstante lo cual, tenemos una práctica reconocida. Que puede seguir creciendo, a pesar de que las condiciones generales, quizás, no sean todo lo favorables que podrían ser.

¿Cuál es el desafío principal?

Uno de los más grandes es reclutar, preparar y conservar al capital humano. Como firma, lo hemos podido paliar, seguimos reclutando gente. Pero, realmente, es el desafío número uno. La gente mira, cada vez más, fuera de la Argentina. Y a otras actividades. Hay mucho esfuerzo adicional para atraer los talentos y mantenerlos. La rotación hace que el mismo entrenamiento sea necesario dos, tres, cuatro veces. La gente está en sus trabajos en períodos de tiempo más cortos que hace cinco años.

¿Qué afectó más últimamente: gente que se va del país o gente que se va de la empresa pero trabajando acá para el exterior?

Las dos cosas. Hay mucha gente que quiere irse de la Argentina. Decide hacerlo y se va: con o sin trabajo. Pero, también, mucha que sigue trabajando acá y es contratada directamente por empresas del exterior. Su principal beneficio es que pasa a cobrar su salario en moneda dura. El principal motor de cambio de trabajo, hoy, son los jóvenes que salen de la Argentina. Físicamente o con un empleador de afuera. Nos afecta a nosotros pero también a todo el mercado.

Para una empresa como PwC, tener salario competitivo es crítico para captar talento. Pero, a la vez, también es su principal línea de costos.

La alta inflación es un problema grande. El salario está continuamente depreciándose. Hay continuas actualizaciones. Algunas empresas, cada cuatro meses; otras, cada tres... No llegamos todavía al punto de las revisiones mensuales. Pero el salario comparable está continuamente moviéndose. Sin que, necesariamente, sean mejoras.

¿Por qué?

Muchas veces, alguien se va de una empresa a otra con un salto del 50%. Pero está cuatro meses sin que le toquen el salario. Entonces, quedó peor que antes y con costos ocultos que no se ven pero se pagan: el de aprendizaje, el de oportunidad por haberse ido...

¿Cada cuánto revisa sueldos PwC?

Estamos revisando trimestralmente. Ya hace un par de años. Probablemente, hayamos sido los primeros con cuatro revisiones al año.

"La alta inflación es un problema grande. El salario está continuamente depreciándose. Hay continuas actualizaciones. Algunas empresas, cada cuatro meses; otras, cada tres... No llegamos todavía al punto de las revisiones mensuales. Pero el salario comparable está continuamente moviéndose".

Uno de los termómetros que mejor mide la temperatura de la economía son los trabajos en M&A. ¿Qué ven hoy?

No es el mejor momento del mercado. Las situación económica general castiga un poco a todas las transacciones. Se ven casos puntuales: empresas que deciden salir del país o toman alguna oportunidad de ingreso. Cuando la economía está así de convulsionada, es un momento más de quietud. Hay transacciones. Pero son puntuales.

Sin tanto M&A, ¿cuál es hoy la demanda de corporate finance?

La preocupación fuerte que tenemos todos es la inflación. Se pide asesoramiento en todo lo que es el tipo de cambio y los diversos mercados cambiarios que hay. Y el acceso a divisas para pagar importaciones; eso, hoy en día, es lo más complejo. Lo principal pasa por ahí: que se pueda empezar a complicar la cadena de abastecimiento por la dificultad de acceso a los dólares para importar. Y todo el ruido y las dudas que generan los diversos mercados cambiarios.

¿Cuál es el mayor trabajo en el área de impuestos?

La presión tributaria es alta. Hay dos focos. Por un lado, cómo hacer más eficientes todos los procesos para liquidar y cumplir con los diversos regímenes (impuestos nacionales, provinciales, municipales). El otro, la eficiencia en la tributación. Ahí, la ley es clara: no hay mucha magia por hacer. Siempre es uno de los temas relevantes que analizan los empresarios.

En 2015, con proyección de recambio presidencial, hubo mucho movimiento de gente que buscó posicionarse por la expectativa de cambio. ¿Hoy se ve eso?

Todavía no hay mucha claridad. Primero, de quién ganará y, segundo, de qué pasará. Es algo que se irá construyendo hasta diciembre. Creo que se seguirá por el sendero actual, tratando de ir ordenando lo que se puede. Tampoco creo que pase nada muy complicado. Pero tuvimos una inflación de 100% el año pasado y ya empieza a haber proyecciones del 150% para este. Siempre que uno se va adentrando en una espiral inflacionaria, hasta que no se detiene, va avanzando un poco. Tener 150% significa que no se pudo controlar. Pero, también, que no se descontroló. Una vez que esté elegido y tenga poder político, quizás, un nuevo gobierno tenga más herramientas para parar la pelota y tomar las medidas que haya que tomar.

"La preocupación fuerte que tenemos todos es la inflación. Se pide asesoramiento en todo lo que es el tipo de cambio y los diversos mercados cambiarios que hay. Y el acceso a divisas para pagar importaciones; eso, hoy en día, es lo más complejo".

¿Qué medidas deberían tomarse, al menos, para que mejore el negocio de PwC?

Primero, para el bien de la Argentina, tiene que haber un foco muy fuerte en el control de la inflación. Bajarla drásticamente. Y ordenar el tema cambiario: esta brecha distorsiona mucho; hay ganadores, hay perdedores...Si la economía anda bien y el país está bien, PwC no necesita nada especial.

¿Y en cuanto al régimen de Economía del Conocimiento? Es muy importante hoy para la firma y estuvo muy manoseado en los últimos años.

Ahí, la clave es todo lo que se haga para frenar la fuga de talentos. Si este sector no crece más, es porque la gente se va de la Argentina. No se puede exportar un servicio cuando la gente no está. Hay que darles atractivos a los jóvenes profesionales. La Argentina tiene muchas potencialidades y no se ven. La coyuntura no es del todo buena. Lo más importante es detener la fuga de jóvenes.

¿Cómo?

Vuelvo a lo mismo: todo lo que haga serenar la economía, con los temas de inflación y devaluación. También es relevante que haya un acceso más normal a préstamos para la vivienda. Hoy en día, no hay créditos: es imposible para un joven que quiere comprar su vivienda, su auto. Es muy complicado. Ese es el tema central. Después, lo que se habla mucho es a largo plazo.

¿Qué es eso que se habla?

Tener una educación de calidad, mejorar el sistema educativo. Si exportamos servicios, necesitamos profesionales calificados. Por eso, a corto plazo, que no se vayan. Y, a mediano y largo, poder seguir generando más y mejores profesionales. Ahí, es clave todo lo que es inversión en educación.

"Tuvimos una inflación de 100% el año pasado y ya empieza a haber proyecciones del 150% para este. Siempre que uno se va adentrando en una espiral inflacionaria, hasta que no se detiene, va avanzando un poco. Tener 150% significa que no se pudo controlar. Pero, también, que no se descontroló".

Ahí entran en juego también los cambios generacionales. Históricamente, firmas como PwC tuvieron rotaciones altas. Pero la cultura era "up or out" y ascendían quienes acumulaban décadas de trabajo hasta ser socios. Hoy, el horizonte de carrera dentro de una empresa no supera los cinco años. ¿Cómo lidia la firma con eso?

Es otro de los desafíos fuertes. Nos vamos adaptando año a año, mes a mes, día a día. En todas nuestras estructuras, la gente tiene gente joven como empleados. También, en algunas funciones de Recursos Humanos. Vamos conociendo, interpretando y cambiando continuamente. Algo que ayudó a todos y le sacamos mucho provecho fue el período de pandemia. Adaptamos nuestra forma de trabajo a un esquema virtual. Hace cuatro años, quizás, tener un viernes flex o en casa era algo de avanzada. Hoy, tenemos eso incorporado. Y la mezcla virtual-presencial la define cada grupo. No existe una política uniforme para todos.

¿Cómo se concilió eso con la vuelta a la oficina? Hace dos años, PwC la había activado con énfasis.

La vuelta a la oficina se había visto con cierta ansiedad para recuperar espacios de intercambio en forma más directa, sobre todo, para lo que es formación y aprendizaje. La formación virtual 100% es incompleta. Estábamos esperando que empezara a haber presencialidad. Todo lo que es job training lo requiere: se aprende viendo al otro, estando con él, escuchándolo, observando cómo actúa, cómo decide... Con una camarita en la computadora, no es un proceso pleno, 100% efectivo. Por eso, había ansiedad con la presencialidad. Hoy, ya está mucho más estabilizado. No tenemos que controlar a la gente cuántos días viene o está en la casa.

Hubo 1000 incoporaciones en 2022, habrá 1500 este año. ¿Qué proyecta para 2024?

Esas 1000 personas son el número promedio de nuestro reclutamiento anual. Lo proyectamos en función de los planes de crecimiento y, en la medida que la expansión siga, esos ingresos también contemplan la cantidad de gente que se va. Lo cierto es que seguimos avanzando. Ahora inauguramos un centro de innovación más grande en Córdoba. También hay presencia en Rosario y estamos buscando ampliar en Mendoza. Por supuesto, la Argentina no es la India: en algún momento, tocaremos techo. Pero, todavía, no lo vemos. Nuestra expectativa es que, en un año, podamos ser 6000 personas. Pero lo vamos viendo cada año.