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No es desmotivación ni cansancio: es la erosión silenciosa del sentido. Cada vez más managers descubren que su lugar ya no es obvio y que el cargo dejó de garantizar valor.
En muchas organizaciones empieza a repetirse una escena incómoda: directivos con trayectoria, experiencia y autoridad formal que ya no logran responder con claridad a una pregunta básica: “¿Para qué estoy acá?”. Los especialistas coinciden: no se trata de agotamiento ni de falta de energía. Es algo más profundo. Una crisis de sentido del rol.
“Durante años, el cargo de manager estuvo asociado a controlar información, coordinar tareas y tomar decisiones operativas”, explica Ezequiel Palacios, director asociado de Glue Executive Search. “Hoy, muchas de esas funciones se aceleran o se automatizan. Cuando el rol no evoluciona al mismo ritmo que el contexto, aparece la sensación de desplazamiento”.
Ese fenómeno —cada vez más visible y menos nombrado- es lo que la psicóloga del trabajo, Analía Tarasiewicz, define como síndrome del manager desplazado. No nace con la tecnología: queda expuesto por ella. “Hay momentos históricos en los que la tecnología no introduce un problema nuevo, sino que revela uno viejo. Modelos de liderazgo basados en el control y la acumulación de información empiezan a mostrar su límite cuando el dato se vuelve accesible y la ejecución se automatiza”, señala.
Cuando el rol pierde evidencia
En ese quiebre, señalan los expertos, muchos líderes descubren que su valor ya no es evidente. No porque hayan dejado de ser competentes, sino porque el rol que los legitimaba perdió centralidad. En ese sentido, destacan que la pregunta: “Si esto lo hace una máquina, ¿para qué estoy yo?”, rara vez se formula en voz alta. Se expresa de manera silenciosa: hipercontrol, parálisis decisional, desgaste emocional, burocracia defensiva.
Según Palacios, la clave está en un corrimiento profundo: “Generar valor hoy implica pasar del hacer al habilitar. El manager relevante es el que traduce estrategia en prioridades claras, desarrolla talento, construye criterio en equipos autónomos y toma decisiones complejas donde la tecnología todavía no llega: personas, cultura, ética, foco y dirección”.
En la misma línea, Joaquín Lizaso, socio de Spencer Stuart Argentina, observa que el liderazgo ya venía en transformación. “El CEO como el que más sabe y dirige desde el conocimiento técnico está en retirada. Hoy tiene que ser más colaborativo y flexible, capaz de integrar herramientas que potencien a su equipo y generen valor más allá de lo operativo”. El eje se desplaza hacia lo humano: crear entornos sanos, fomentar innovación, sostener decisiones en incertidumbre, liderar el cambio cultural.
La fragilidad no es técnica
La fragilidad no proviene de la tecnología, sino de identidades profesionales atadas a un modelo que ya no corre. Tarasiewicz lo sintetiza con crudeza: “No es un problema de herramientas. Es una crisis de conciencia organizacional”. Así, dice, las transformaciones fracasan no por falta de ambición técnica, sino por negación emocional: confundir liderazgo con control, autoridad con exposición, productividad con estar ocupado.
El desafío para las empresas no es solo adoptar sistemas, sino acompañar la reconstrucción del rol. Redefinir expectativas, invertir en nuevas capacidades y dejar de medir valor por presencia o control. Los expertos coindicen: el liderazgo que viene no compite con la máquina: la orquesta. De esta manera, agregan, el rol del ejecutivo pasa a centrarse en delegar la operación y poner el foco en lo que no puede automatizarse: leer climas, sostener conversaciones difíciles, construir confianza en medio de la incertidumbre.
