Ceder para crecer: cuándo y cómo convocar 'extraños' para profesionalizar mi compañía

Tarde o temprano llega un momento en la vida de una pyme en el que los fundadores se plantean si es necesario recurrir a la ayuda de extraños para seguir creciendo. Convocar a personas ajenas a la organización para profesionalizar los procesos y el management es una estrategia común, pero no exenta de desafíos. No se trata solo de saber cuándo es el momento adecuado para iniciar el camino, sino también de saber aprender a ceder el control.

Lo que queda claro es que cuando se decide dar el primer paso hay que hacerlo con todo. Contratar un management profesional trae innumerables beneficios para una compañía. El que llega de afuera viene con una mirada distinta que permite repensar la manera de trabajar y de hacer las cosas dentro de una compañía, y puede ayudar a mejorar la eficiencia y crear procesos sólidos y estandarizados.

"Hay varios motivos por los que es conveniente. Antes que nada porque al hacerlo se mejora la gestión y con ello la eficiencia. En definitiva, lográs una mejor competitividad y no vas a quedar fuera de un mundo que avanza cada vez más rápido. Es importante tomar la decisión y empezar", dice Luciana Colombo, gerente de Operaciones de aqnitio, una consultora especializada en empresas familiares.

El momento de llamar a los expertos varía de compañía en compañía y, en definitiva, solo el dueño sabrá cuándo hacerlo. El detonante podrá ser la necesidad de mejorar la administración financiera, la de recursos humanos o, incluso, todo el negocio. Y en función de ello cambiará el perfil buscado.

"Es como decidir tener hijos. Nunca es buen momento, pero a la vez siempre es el momento correcto. Lo cierto es que llega un punto en el que los fundadores se dan cuenta de llegó el tiempo de abrirse un poco. Puede ser porque están cansados, porque tienen que planificar la sucesión o porque hay algunas áreas que quieren potenciar", agrega.

Paso a paso

Antes de dar el salto es conveniente hacer un diagnóstico de la situación para entender en qué estado está la compañía. Se impone analizar los recursos financieros, la gestión del capital humano y conocer a fondo la cultura de la organización, de manera de conocer el punto de partida. Desde allí se podrán fijar objetivos de corto y de largo plazo. Tienen que ser metas claras y medibles. Y hay que hacer reuniones periódicas para revisar el rumbo y hacer ajustes en caso de ser necesario. Con toda esa información, se va a desarrollar el plan estratégico y se identificará en qué áreas trabajar.

"Creo que lo primero a tener en cuenta en el proceso de profesionalización es la gente. Hay que contratar colaboradores con habilidades específicas y, además, capacitar el talento que ya está en la organización. No hay procesos ni nada que funcione si no están las personas", dice Colombo.

Hay que documentar los procesos internos de la compañía. Eso permitirá buscar formas de mejorar la eficiencia y eliminar redundancias. Para esta tarea, la tecnología es una aliada importante. Por ello, es conveniente considerar implementar sistemas de gestión y de análisis que permitan hacer un seguimiento.

A veces traer gente de afuera puede generar ruido. En algunos casos, puede suceder que el dueño lo haga sin estar del todo convencido y cuando llega la persona de afuera no le da la libertad de desempeñarse como realmente querría. Para evitar estas situaciones, Colombo dice que hay que tener mucho cuidado en el proceso de selección.

"Cuando se decide recurrir a alguien de afuera es fundamental trabajar en la confianza. Es una persona ajena al núcleo familiar o fundador, pero que va a empezar a tomar decisiones que afecten a la empresa. Tiene que ser una persona que esté alineada con el propósito y la cultura de la organización. Esos son dos factores claves para lograr el enamoramiento entre las partes", agrega.

Un headhunter fue quien convocó, en 2019, a Gonzalo Santander para ser gerente general de una pyme. Los fundadores de la compañía en cuestión ya habían intentado a principios de ese mismo año dejar la dirección en manos de un tercero, pero tras no haber alcanzado los resultados esperados, decidieron buscarle un reemplazo.

"Los dueños habían creado la empresa hacía 24 años y se dieron cuenta de que era necesario que salieran del día a día del negocio si querían que la organización pasara al siguiente nivel. Son tres hermanos con un vínculo de confianza muy grande entre sí y que estaban al frente de las tres áreas claves: operaciones, comercial y finanzas", dice Santander, CEO de Grupo Traslada, empresa especializada en brindar soluciones de transporte y logística.

Control total

Para aceptar la propuesta, el ejecutivo puso una condición sine qua non. Si bien él reportaría a los dueños de la compañía, tenía que tener libertad de acción y decisión para el día a día. Si eso no se cumplía iba a ser difícil que pudiera llegar a los objetivos.

A pesar de haber aceptado los requisitos, los fundadores siguieron yendo diariamente a la oficina durante un tiempo. Sin embargo, al cabo de dos o tres meses empezaron a espaciar las visitas. Este paso, dice Santander, era necesario para cortar el cordón con la organización. Es que con 24 años de estar inmersos en las operaciones, los empleados estaban acostumbrados a tratar directamente con los dueños, lo que podía hacer más difícil el éxito del proceso.

"Se fueron las tres personas que más conocimiento tenían de la compañía y necesitaba cubrir tres posiciones claves. Dos de las vacantes se completaron con gente de afuera y para la tercera hicimos una promoción interna. Yo no quería que sintieran que un extraño venía a cambiar las cosas sin fundamento. Por eso durante el primer mes organicé reuniones con todos los colaboradores. La idea era que me contaran qué estaba haciendo bien y qué creían que se podía mejorar. Todos podían proponer", explica Santander.

Todo esto le sirvió para conocer a fondo el negocio y la cultura de la organización. Además, encontró dónde estaban algunas de las trabas que le ponían un freno al avance de la empresa. Cuando indagó por los procesos de la compañía surgieron respuestas como: "Acá siempre se hizo así" o: "Lo hacemos así porque lo pidió el dueño". Y con esa información en la mano pudo elaborar un plan de acción.

"Desde el lado de los dueños siempre estuvo claro que profesionalizarse era necesario para que la compañía pudiera crecer. Pero hacia dentro de la compañía hay que ganarse la confianza de los colaboradores. Muchos estaban acostumbrados a trabajar codo a codo con los fundadores y ahora tenían un intermediario en esa relación e iban a tener que hacer evaluaciones de desempeño. Puede ser un proceso muy doloroso si se lo mira desde esa óptica", agrega.

Santander entendió que uno de los aspectos que debía rescatar era la cultura que se había formado en la organización, que tenía la cercanía como característica principal. A partir de allí se empezarían a hacer los cambios, que no iban a ser drásticos. De hecho, muchos estaban ya en la cabeza de los dueños, pero no llegaban a plasmarse en un papel.

Lo importante, señala, era tener una hoja de ruta clara y que toda la compañía la conociera. De allí saldrían los objetivos de mediano y largo plazo.

"En las empresas familiares las discusiones son muchas veces en el almuerzo familiar del domingo. Por eso, parte del cambio favoreció a los empleados, incluso aunque dejaran de reportar al dueño. Lo que se perdió de la cercanía y el vínculo con los dueños, se ganó con transparencia en la información. Ahora los temas laborales se discuten en reuniones de trabajo", explica.

Cambio de estrategia

Cuando ingresó, la empresa todavía se llamaba Traslada. Parte de su estrategia de crecimiento fue crear la marca Grupo Traslada, como paraguas para contener las nuevas unidades de negocios de almacenamiento y logística.

"La compañía todavía era vista como una agencia de remises. Pero había un gran nivel de inversión en tecnología. Nuestra meta era ofrecer soluciones de movilidad a partir del uso de tecnología, porque entendimos que vendemos mucho más que un traslado de pasajeros", destaca.

Agustín Fazio, director de ventas de ASAP Consulting, dice que en la historia de la compañía fue muy importante tener en claro que el plan de acción a tomar para la profesionalización debía apoyarse en el crecimiento. Con más de 15 años en la industria tecnológica, esta empresa. que nació para acompañar el crecimiento de otras organizaciones, vio que le había llegado el momento de dar el salto.

"No queríamos equivocarnos en armar procesos que ‘engrasaran' la operación cuando todavía el tamaño no lo requería. Pero para dar el salto a un siguiente nivel, fue clave la adopción de un sistema de gestión, indicadores de performance y uso de software en nuestros servicios centrales; cada uno a su debido tiempo. Y contando con el plus de tener nuestro equipo de desarrollo, pudimos crear las herramientas que mejor se adaptaban a la necesidad", explica.

Marchar sobre ruedas cuadradas

La compañía se dio cuenta de que tenían que dejar de empujar una carretilla de ruedas cuadradas, incluso aunque hacerlo le diera resultados. A veces tomarse una pausa ayuda a pensar mejor y a encontrar la solución adecuada, a poner las ruedas correctas que permiten llegar más lejos.

"No dejamos que las iniciativas se caigan y por sobre todo, nos hemos esforzado en que se adopten los cambios. No fue sencillo, y el período de transición menos aún, pero hoy podemos ser mucho más eficientes gracias a esas pausas", agrega Fazio.

El ejecutivo señala que desde sus inicios ASAP tuvo una visión muy marcada sobre el talento que debían tener en la compañía. Había que mezclar personalidades y ser multigeneracional. Esto implicaba unir en el equipo base, personas con mucho recorrido profesional con jóvenes enérgicos y entusiastas.

"Cuando la compañía tiene esa esencia, no hay contratación que pueda derribarla. Por el contrario, buscamos que todos los equipos sean un conjunto de personalidades para que el aporte de cada una de ellas, sea el complemento ideal", agrega.

Fazio dice que es importante tomarse el tiempo para encontrar a la persona indicada. Por eso, cuando hace unos meses contrataron un nuevo gerente, se hicieron no menos de cinco encuentros en los que se realizaron ejercicios e, incluso, estimaciones para ver en papel las expectativas de ambos lados.

"El proceso debe ser tomado con la máxima responsabilidad de todos los interlocutores de la posición a cubrir. Esto es predisponerse a tiempos y agenda de la persona a contratar.

Invertir el tiempo correcto en contar los procesos y lineamientos con profundidad. Es superimportante que el candidato, se haga una imagen de la empresa lo más cercano a la realidad. No se puede esperar contratar a alguien clave en un proceso de 1 o 2 entrevistas y todos sabemos que generar confianza es un paso a paso. Pero cuando la empresa es tan transparente y clara, es muy alta la posibilidad de que el proceso termine con el ingreso", concluye.