Innovación tech

Son los "reyes" de los plásticos para autos e invirtieron u$s 2 M para no dejar de crecer: ¿en qué tecnología apostaron?

En un año migraron sus tres antiguos ERP legacy de las diversas compañías del grupo a una solución unificada, que corre en la nube de SAP. De paso, también lograron acceder a los datos de la operatoria en forma actualizada y online, un creciente requerimiento de sus clientes del mundo automotriz.

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A veces los casos de IT no siguen una lógica tradicional: no tienen sesudos análisis ROI por detrás, ni justificativos económicos visibles. Son, apenas, hijos de una necesidad que, a veces, puede ser difícil de entender para quien no está en el día a día del negocio. Pero que luego termina aportando beneficios concretos. 

Algo de esto parece haber pasado en el grupo Albano Cozzuol SA. hace ya casi cuatro años. Y, que culminó con una innovación tech importante que -pandemia y altibajos económicos argentinos mediante- llevó casi años concretar pero que ahora comienza a dar frutos en materia de negocios y eficiencia.

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¿Qué hace Albano Cozzuol? 

Leonardo Rodríguez, CFO de Albano Cozzul, (Fotografía: Gustavo Fernández)

"Es un grupo de varias sociedades que está cumpliendo 70 años de trayectoria en Argentina. Tiene su sede administrativa en La Plata y varias plantas en la provincia de Buenos Aires y en Ushuaia", explica a Infotechnology Leonardo Rodríguez, actual CFO del grupo y quien lideró la implementación tecnológica que nos ocupa.

El foco de negocios de Cozzuol es la industria plástica: "hacemos inyección y producción de productos de plástico que proveemos a la industria automotriz, donde somos un autopartista significativo. De hecho, somos el único autopartista de toda América latina calificado como "proveedor de commoditys", explica con orgullo. "O sea elaboramos diversas piezas -interiores y exteriores- para autos de todas las terminales automotrices de Argentina".

Además, el grupo provee a la industria alimenticia: "elaboramos cajones y preformas de botellas". Para cumplir con todos los requerimientos de sus clientes el grupo tiene tres plantas en el GBA y en Ushuaia y sus procesos incluyen inyección, armado y pintura de las piezas. Finalmente, también elaboran piezas de telgopor para el embalaje de electrodomésticos.

Según rememora Rodríguez, "el problema que enfrentábamos en 2018 era la exigencia para preparar nuestros sistemas de manera de que pudiera soportar, en la forma requerida, las demandas de integración con los procesos de la cada vez más exigente industria automotriz en varios temas: entre ellos calidad, control y fabricación en tiempos acotados, siguiendo las curvas de producción de vehículos". En concreto, en el corto plazo debían integrar y consolidar -en forma adecuada- la información de muchos procesos.

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Problemas Legacy

Como suele ocurrir en las empresas argentinas de larga data en Albano Cozzuol convivían, y se superponían, tres sistemas de gestión diferentes: así sueldos, contabilidad y ERP iban por caminos y soluciones diferentes y sin gran integración, lo que obviamente complicaba la gestión diaria. Además, las soluciones acumulaban "unos cuantos años" -incluyendo una originalmente desarrollada en 1994- y los tres mostraban sus limitaciones técnicas y hasta su poca adaptación a las regulaciones impositivas actuales y locales.

"En 2018 tomamos la decisión de actualizar y unificar la gestión de la empresa de manera eficiente y también buscamos poder acceder a toda la información de la operatoria (desde administración a producción y mantenimiento) todo en forma integrada, actualizada y veloz, incluso online", explica el CFO. 

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Esto ocurría, entre otras cosas, por las crecientes exigencias de los clientes. "Eso dio inicio a un largo proceso de decisión para relevar que hacer, que soluciones había para elegir, y cómo y con quien implementarlas", recuerda Rodríguez.

Entre idas y vueltas económicas típicas de nuestro país, más la bendita pandemia, el proceso de relevamiento del desarrollo se inició recién en septiembre del 2020, con el requisito agregado de que muchos usuarios de la solución ya no volverían al trabajo estrictamente presencial, durante toda la semana laboral.

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Decisiones

Fuente: Albano Cozzuol

Tras los análisis e inquisiciones se decidió implementar SAP S/4HANA y otras soluciones de la familia de este Vendor en cuatro locaciones diferentes, todas corriendo sobre el Cloud de SAP. La implementación se inició en enero 2021 y el kick off de puesta en marcha fue en enero 2022.

¿Por qué eligieron SAP? "En las presentaciones que tuvimos de diversas marcas su propuesta fue la más consistente. Pero además habíamos conversado con colegas y proveedores que atravesaron procesos similares y las referencias sobre SAP que nos interesaron fueron, aparte de las bondades de la solución en sí misma, la disponibilidad y la calidad del soporte posterior, un ítem que -para nosotros- es esencial", dice el directivo de Albano Cozzuol

Y abunda en explicaciones: "como Pyme argentina dedicada a la industria, siempre tuvimos claro que nuestra fortaleza no estaba en la tecnología y que nuestros recursos en ese punto siempre serán limitados. Por eso la importante necesidad de contar con soporte externo adecuado y saber que hay abundancia de profesionales capacitados tanto por parte del integrador como del propio Vendor, que trabajan en equipo", para poder darnos respuesta a cualquier eventualidad".

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También la idea de los recursos llevó a que se inclinaran hacia la versión Cloud: "es una solución que requiere poca gente de IT permanente de nuestra parte. Y lo cierto es que está bien así. Ya estamos con cerca del 80% de nuestra operación montada en la nube y viendo qué otra cosa podemos sumar. Realmente nos simplifica todo lo relacionado con disponibilidad, seguridad, backups. También nos ahorramos actualizar Hardware, tener un Data Center, etc. Para nuestro rubro ir al Cloud es lo más lógico", dicen desde Albano Cozzuol.

Una vez decididos por SAP, debieron decidir con quién llevar a cabo la implementación. "Hicimos reuniones con cuatro partners del Vendor y finalmente elegimos a Process Technologies". En este punto es interesante entender las razones de esa elección.

"En 2014 habíamos tenido alguna experiencia con otro implementador muy grande y acostumbrado a jugar en las "ligas mayores", Y, la verdad es que los resultados no fueron óptimos para nosotros porque como eramos algo "chicos" para ese gran integrador los recursos que nos alocó no fueron precisamente óptimos. De hecho, ese proyecto lo terminamos cancelando por falta de acompañamiento adecuado del partner".

En base a ese antecedente y las opiniones de colegas, eligieron a un socio tecnológico experimentado, pero de tamaño "mediano", más acorde a la envergadura del cliente y del proyecto. "Y los resultados de trabajar con un par en este sentido fueron muy satisfactorios", adelantó Rodríguez. Por supuesto, también sumó puntos en la elección la experiencia previa en la implementación de estas soluciones. Y una presentación muy convincente.

Para llevar adelante la implementación se definieron los planes, los objetivos parciales y los tiempos totales del cronograma para tener el nuevo sistema en marcha en tiempo y forma con la demanda y exigencias de la industria automotriz a la que provee. Del relevamiento, el diseño e implementación participaron unas 50 personas de todas las áreas, sumando el equipo de ocho personas del área de IT de Albano Cozzuol que se integraron con los consultores de Process.

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Aprendizajes

Fuente: Albano Cozzuol 

¿Qué cosas le podrían recomendar a otras compañías que encaren estos procesos. "Algo que nos fue muy útil fue elegir a los key users que aportaron su know how y sus necesidades para el diseño. También en eso nos ayudó Process a elegir a las personas indicadas".

Un punto llamativo es cómo consideraron el ROI de la inversión. "No es un dato que jugara un papel clave en estas decisiones. Si fuera así, en nuestra industria nunca decidiríamos una inversión", sonríe Rodríguez. "Por eso, tomamos la decisión y avanzamos sin analizar demasiado en detalle esos puntos: siempre el norte de mejorar la eficiencia de nuestros procesos y cumplir con los requerimientos de los clientes".

Otra experiencia resaltable que comenta el CFO es que "originalmente nuestro proyecto era algo demasiado ambicioso. Lo logramos sortear correctamente, pero el lanzamiento en vivo, en todas las plantas, en simultáneo fue un poco exigente. Hoy lo haría planta por planta o en forma escalonada. También creo que podríamos haber hecho más pruebas previas, considerando lo que eventualmente podría salir mal y no solo verificando que todo anduviera bien". Eso último es importante porque muchas veces estas implementaciones implican cambios culturales de la gente y no es tan fácil lograrlos esos cambios, en forma consistente, en una gran cantidad de operarios. Esas inducciones hay que hacerlas con mucho tipo y en las pruebas no nos dimos cuenta cabal de esas complejidades".

Pero sin dudas, el proceso fue efectivo y planean seguir manteniendo su road map tech volcado al Cloud lo máximo posible.

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