Procter & Gamble, la compañía de consumo masivo más grande del mundo, es un reconocido líder mundial en innovación. Según datos de IRI, la firma de investigación de mercado, P&G hizo cinco de los diez principales lanzamientos de productos no alimenticios que se realizaron en Estados Unidos durante 2009. Pero mientras busca que su actual cantidad de consumidores, estimada en 4.000 millones, aumente en 1.000 millón, su CEO Bob McDonald aseguró que el camino hacia la mayor innovación debería abrazar cada vez más ideas de otras personas.

Necesitamos mayores innovaciones para crear más valor, comentó el año pasado McDonald en el evento y entrega de premios que anualmente organiza la compañía para las empresas y firmas de investigaciones que trabajan con ella. Queremos que ustedes nos acerquen con sus grandes ideas, les dijo a los presentes.

No es habitual que las empresas de consumo masivo trabajen con socios externos y busquen la innovación abierta. Pero P&G quizás sea la que hace el mayor esfuerzo por ampliar su alcance, desde que comenzó con su programa Connect & Develop en 2001 bajo la conducción de AG Lafley, el entonces CEO.

En un intento por abrir la compañía y poner fin a su resistencia a las innovaciones no inventadas aquí, Lafley aseguraba que quería que al menos 50% de sus productos nuevos tenga la participación de un socio externo. La compañía cumplió esa meta cuatro años después y la proporción ahora es cercana al 60%.

La cooperación externa dio origen a una serie de productos exitosos. La lista de mejores lanzamientos elaborada por IRI en 2009 incluía a Tide Total Care, una versión premium del detergente Tide de P&G. Fue desarrollado por una investigación externa a cargo de la Universidad de Lund, en Suecia, y de dos compañías químicas chicas. La marca de cuidado femenino Always Infinity se ubicó en el octavo lugar del ránking; utiliza un material absorbente derivado de un proceso industrial desarrollado junto con otro socio externo.

Entre los socios de P&G se encuentran grandes corporaciones, como los grupos alimenticios ConAgra y General Mills, y rivales, como su joint venture con Clorox para la marca Glad de bolsas de plástico. Su socio para investigación más inesperado quizás sea Los Alamos National Lab, un centro estadounidense gubernamental de investigación tecnológica para defensa. Los Alamos inicialmente ayudó a P&G a regular la producción del gel absorbente empleado en los pañales, mediante sistemas de análisis de datos teóricos desarrollados para tecnología armamentística.

Pero parte del desafío de P&G ahora es aprender a trabajar mejor con empresas chicas y medianas, y con entrepreneurs. Para mí, esa es la mayor barrera, comentó Bruce Brown, director de tecnología de P&D que también supervisa un gasto cercano a u$s 2.000 millones en su área interna de investigación y desarrollo.

Jeff Weedman, responsable del programa Connect & Develop, señaló: Es normal que los socios nuevos teman ser aplastados y que algunos pequeños emprendedores no tengan paciencia para transitar los exhaustivos procedimientos de P&G.

Aún cuando la compañía comienza a explorar una potencial cooperación, podría bien decidir que no funciona la asociación que se propone. Muy frecuentemente decimos no gracias, aún en investigaciones serias, comentó Weedman. Por rutina. . . mayormente los derivamos a otras compañías, incluyendo competidores. Nunca queremos darles una excusa para no llamarnos primero a nosotros.

Brown señaló que la meta marca una segunda etapa en el desarrollo del programa, después de una primera fase que logró crear el cambio cultural buscado.

En vez de sólo centrarnos en la cantidad (de asociaciones externas), focalicémosnos en el valor que podemos crear, afirmó. Cuando conseguimos esas ideas verdaderamente buenas, queremos que asciendan lo más rápido posible en la compañía y usarlas en más lugares dentro del grupo.

Shekhar Mitra, jefe de investigación y desarrollo de la unidad de belleza de P&G, recuerda que hace un año P&G no tenía el hábito de echarle un vistazo constante al trabajo de investigación. Cuando comenzamos a cambiar nuestra cultura, nos dimos cuenta de que hay un mundo de mentes que pueden acercarnos innovación, explicó.

Él participó en uno de los primeros éxitos del programa, la creación de sus cremas antiedad Olay Regenerist, que se basó en los péptidos moleculares desarrollados por Sederma, una compañía francesa del grupo Croda.

Como compañía chica, teníamos pocas probabilidades de entrar, hasta que P&G cambió su política, señaló Karl Lintner, que era el director de Sederma en ese momento.

Sederma trabajó también con muchos rivales globales de P&G, y asegura que los socios potenciales con grandes corporaciones deben darse cuenta que a veces como con la mayoría de las empresas grandes las cosas llevan más tiempo del que uno cree, por lo tanto es un poco frustrante.

La marca Olay además tiene participación en uno de los últimos lanzamientos de productos de la compañía, asociado a Syneron, una tecnológica israelí, que desarrolló un tratamiento antiarrugas patentado llamado ReFirme. Después de cuatro años de desarrollo conjunto con Syneron, la división de P&G en Canadá comenzó a vender su tratamiento Olay Professional ReFirme a 250 dólares canadienses (u$s 248).

P&G también está buscando la aprobación del producto en Estados Unidos y el Reino Unido, una demostración de lo que Weedman denomina la capacidad de la compañía de brindar el tipo de crecimiento rápido y la escala que una empresa más chica hubiese tardado años o décadas en conseguir por si misma.

Cuando decidimos globalizar un producto, tenemos los medios para hacerlo, concluyó.