Miércoles  08 de Julio de 2020

Siete anclajes para el cambio de las organizaciones en medio de la pandemia

Siete anclajes para el cambio de las organizaciones en medio de la pandemia
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SERGIO MELLER

PHD en psicología. Advisor en Meller Transformación Organizacional

El mundo corporativo afronta desafíos de todo tipo siempre. Cerrar trimestres, mantener el negocio rentable, cambiar estrategias de ventas o financieras, gestionar el talento... La lista es interminable y más aún en países con problemas macroeconómicos de difícil resolución que afectan, invariablemente, el andar de las empresas.

Esos desafíos implican crisis internas que se resuelven −o no− apelando a distintas recetas. Pero la pandemia del coronavirus excede todas las crisis conocidas. En primer lugar, es una crisis relacionada con la salud pública, mental y física: no es un nicho de mercado que se ve afectado por una contracción de la demanda o una devaluación que trastoca el esquema de precios: son todos los sectores, todas las personas, toda la humanidad.

Pero además es una crisis prolongada, que hace lidiar con estresores continuos. Y el accionar sobre las personas y las organizaciones genera efectos que son más agudos que una crisis puntual. Este estresor se sostiene en el tiempo, no sabemos cuánto, y tiene otras implicancias. Estamos en un estado de alerta y alarma permanente, y esto es muy estresante para los grupos y para la organización. Y requiere, por la tanto, estrategias diferenciadas a lo que es una crisis de productividad o de eficiencia. Y por eso es una oportunidad impresionante, porque generar un estado de ebullición en las organizaciones es lo que hace que la cultura de estas sea más maleable y permite convertirlas a una cultura más ágil, de cuidado recíproco, más flexible.

Hoy estamos construyendo la memoria colectiva de lo que nuestros empleados van a decir de la organización y de sus líderes. Son huellas emocionales que quedan de forma indeleble en las personas. La mejor forma de lograr resultados es poner en primer lugar a la gente. Con un liderazgo que apunte a que las personas, aun con las dificultades del home office inesperado −más todo lo que implica el aislamiento social, preventivo y obligatorio− estén satisfechas, se sientan realizadas y continúen contribuyendo a que la organización sea exitosa.

La empresa puede utilizar este punto cero al cual nos envía la crisis para hacer una transformación cultural, pero va a depender solo de si la empresa toma la oportunidad y no porque en si misma la crisis nos pone ahí: todo lo contrario. La crisis puede poner a la empresa en un lugar tan defensivo y paralizante que se retroceda en lugar de avanzar.

Allí es donde es necesario establecer puentes entre la empresa, los líderes y las personas que permitan pasar de estadios negativos a otros positivos. En base a lo que observamos en numeras corporaciones en este transitar de la pandemia, elaboramos una serie de anclajes que pueden ser útiles para esta transformación cultural necesaria.

1) Del aislamiento obligatorio a la cercanía

Las empresas viven en su dinámica organizacional con altos niveles de aislamiento, trabajando en silos, con burocracia interna y distancia jerárquica. Todo lo opuesto a una organización inteligente, interconectada. El concepto opuesto a la salud organizacional es estar lejos de la gente. Pero “jugar de cerca” implica desarrollar más habilidades y dominios que “jugar de lejos”. Supone no traccionar desde el miedo ni imposición, implica escuchar, dejar de monologar hacia “los subordinados” para generar espacios para que otros hablen y tener empatía. El verdadero líder es al que la gente sigue pudiendo no hacerlo.

2) De la negación a la aceptación

“Esta es una gripe, ya va a pasar”. Hay un alto nivel de negación. Por ejemplo, en medio de la pandemia, no se “hace home office”, es mucho más complejo que “trabajar desde la casa”, con nuevas y múltiples tareas del hogar, con los hijos o con la soledad. Y requiere otro comportamiento por parte del líder.

La negación es un mecanismo defensivo que se activa frente a una situación de dolor extremo: el cerebro niega la situación actual. Hay que empezar a reconocer o mostrar los comportamientos que evidenciarían que alguien está en negación, porque eso ayuda a que cada persona lo pueda reconocer. Y que así pase a la aceptación, que significa que es capaz de procesar lo que está sucediendo y que puede desde ahí construir. Un líder necesita de sus pares y de su equipo también para visualizar qué aspectos está negando, que él no ve.

3) Del miedo que paraliza a estar alerta y conectado

El miedo es una emoción y está al servicio de la supervivencia, ya que es lo que nos permite medir riesgos. El miedo mal gestionado puede paralizar y generar los efectos de contagio exponencial y forjar un colectivo de gente aterrorizada.

La mejor estrategia de supervivencia está generada por el miedo, pero como un habilitador a la conexión, para poder enfrentar la situación. Frenarse puede ser pararse o recalcular, entender la situación y enfrentarla. Puede también sacar lo mejor de uno. Y ahí hay que ver al servicio de qué se lo pone: prepararse uno, preparar al equipo, cuidarse mutuamente.

4) Del foco en el futuro al foco en el presente

Una de las cosas que pasan, y van a seguir pasando conforme el virus avance en una progresión, es que la gente va a estar asustada. El exceso de foco en el futuro potencia la ansiedad, el stress y la aparición de síntomas físicos. Querer saber cómo es la nueva normalidad habla de la dificultad de vivir en la incertidumbre. El cerebro suele pensar lo peor a convivir de forma continuada con un “no sé”.

Generamos pronósticos que después se vuelven certezas en la cabeza. ¿Cómo se atiende hoy al negocio y a los clientes y se fija lo prioritario? ¿Como hacer que el impacto en nuestra gente sea positivo y se construya?

La NYU hizo un estudio después de la caída de las Torres Gemelas en el que comprobaron que las empresas que se recuperaron más rápidamente fueron aquellas en las que pusieron espacios para que las personas contaran como estaban. Los mismos equipos pueden generar redes de colaboración y construcción de confianza si el líder da espacio para que la gente puede expresar lo que está pasando, y hasta lograr una reorganización de funciones con jugadores de toda la cancha que pueden cubrirse entre sí.

La confianza y la cooperación no son instrucciones, se necesita generar mecanismos y un entorno para que esto emerja dentro de un equipo.

5) De la exigencia a la estrategia

De “llegar al quarter” a entender que la exigencia puede ser un enemigo. Cuando más autoexigente es la persona, puede transformarse en una inútil autoflagelación. ¿Qué es posible y qué no en estas condiciones? Más allá de lo que nos gustaría, ¿qué es lo que verdaderamente hay y es posible?

Las empresas tienen que empezar a darse cuenta cómo es de verdad el trabajo de sus empleados. ¿Se puede mantener la atención a innumerables videollamadas por días? En muchos casos se evidencia que no.

No podemos pretender sostener la misma dinámica en el cotidiano simplemente volviéndola virtual. Es una aproximación muy naif. Por eso lo que hay que responderse es: ¿cuál es la mejor forma hoy dentro de lo posible? Esto abre espacios de creatividad y al tiempo conecta con lo que es más realista: descubrir qué se puede hacer con lo que hay, de la mejor forma posible.

6) Del aislamiento emocional al fortalecimiento

Las crisis, los desafíos a las capacidades y recursos emocionales, pueden fortalecer en la medida que se las procesa o pueden endurecer los problemas en la medida que no se las pueda procesar. Toda situación traumática que no se procese queda presente. Ese procesamiento es lo que prepara para una mejor oportunidad. La crisis nos ofrece la decisión de salir espantados, enfurecidos, o procesarla y salir flexibles, o sea inteligentes.

7) Del control al fluir

No hay mejor ejemplo que la compra sin control de papel higiénico, prueba de esa necesidad de tener una previsión sobre algo, en medio de una pandemia que nos resulta incontrolable. Fluir no es una improvisación sino concentrarse en el presente, en lo que tenemos hoy, en lo prioritario. Dejar que las cosas en los equipos ocurran, callarse el líder para escuchar qué surge en los demás. El líder se transforma en un habilitador para poder tomar los puntos de vista de los demás y así llegar a la mejor concreción de un objetivo común. Y tener también la mirada en el futuro para planificar, no para instalarse en el futuro.

Estos puentes no son nuevos para muchas organizaciones, muchas empresas vienen trabajando en ellos y hay organizaciones instaladas en estos puntos de llegada. Pero creo que lo que hace la crisis del Covid19 es acelerar la instalación de estas capacidades en la cultura y en los estilos de liderazgo de las organizaciones.

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