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David Maidana (*)
Durante las últimas semanas se observa un fuerte incremento en las tarifas del transporte marítimo internacional. Los índices de referencia, como el Shanghai Containerized Freight Index (SCFI) y el World Container Index (WCI), muestran alzas que vuelven a encender las alarmas entre importadores y exportadores de todo el mundo. Los números hablan por sí solos: al 25 de mayo de 2026, el SCFI acumula una suba del 39,85% interanual, mientras que en mayo el índice llegó a tocar un máximo de 2.571,73 puntos.
Para ponerlo en perspectiva: el promedio de 2024 ya había sido un 149% superior al de 2023. La explicación oficial apunta a una combinación de factores conocidos: adelanto de la temporada alta de compras (Peak Season), reposición de inventarios en Estados Unidos y Europa, y creciente presión sobre la disponibilidad de espacios. Sin embargo, quienes trabajamos diariamente en la cadena logística internacional sabemos que la foto es bastante más compleja.
El elefante en la sala
La industria marítima atravesó en los últimos años un proceso de consolidación sin precedentes. Hoy, más del 80% del comercio mundial de contenedores en las rutas este-oeste está controlado por alianzas estratégicas y un puñado de grandes navieras.
MSC lidera con una participación del 20,6% de la capacidad global. La Ocean Alliance (CMA CGM, COSCO, Evergreen y OOCL) controla más del 29%. La Gemini Cooperation (Maersk y Hapag-Lloyd) suma otro 21,6%. Esto significa que tres bloques dominan más de dos tercios del comercio marítimo de contenedores del planeta. Febrero de 2025 marcó una reestructuración mayor: se disolvió la alianza 2M entre MSC y Maersk, y se lanzaron nuevas configuraciones. MSC optó por operar de manera independiente, apostando a conexiones portuarias directas. Maersk y Hapag-Lloyd formaron la Gemini Cooperation, priorizando confiabilidad de itinerarios. La Ocean Alliance extendió su acuerdo hasta 2032. El resultado fue que en las rutas principales, los operadores independientes quedaron con menos del 20% de la capacidad disponible.
Esta concentración tiene consecuencias directas: las navieras pueden administrar la capacidad, cancelar servicios, modificar frecuencias y gestionar espacios con una influencia significativa sobre las tarifas. No se trata de afirmar que exista una maniobra deliberada, pero sí de reconocer que la estructura actual del sector otorga un poder de fijación de precios mucho mayor que el existente una década atrás.
Nuevo factor disruptivo
A los factores estacionales y estructurales se sumó en 2026 un shock geopolítico de magnitud histórica. Desde el 28 de febrero de 2026, el Estrecho de Ormuz —por donde transitaba aproximadamente el 20% del comercio mundial de petróleo y el 20% del gas natural licuado global— se encuentra bloqueado como consecuencia de la escalada militar entre Estados Unidos, Israel e Irán. El impacto fue inmediato y contundente.
En los peores momentos de la crisis, solo cinco petroleros cruzaron el estrecho en una jornada, frente a un promedio reciente de 60 por día. Más de 14 millones de barriles diarios de crudo quedaron paralizados. Las primas de seguros de riesgo de guerra en la zona saltaron del 0,125% a entre el 0,2% y el 0,4% del valor asegurado por tránsito, y los precios del petróleo Brent superaron los u$s 100 por barril por primera vez en cuatro años, llegando a tocar los u$s 126 en el pico de la crisis.Este bloqueo no afecta solamente el mercado energético.
La redistribución de rutas, la presión sobre el Canal de Panamá —que recibe mayor demanda de tránsitos de exportaciones energéticas alternativas de EE.UU.— y el aumento generalizado de los costos de combustible impactan en toda la cadena logística global, incluyendo las rutas de contenedores hacia América del Sur.
Volatilidad y oportunidad
Para Argentina, la situación es particularmente sensible. Según datos del INDEC, el flete desde China fue el principal factor detrás del aumento del costo logístico en las importaciones argentinas durante 2025, registrando su pico a principios de año. En los primeros cuatro meses de 2026, las exportaciones totalizaron u$s 22.543 millones (-6,4%), con un saldo superavitario de u$s 8.277 millones. El tránsito marítimo desde puertos chinos a Buenos Aires o Rosario oscila entre 30 y 45 días, dependiendo de la ruta y las condiciones operativas. Eso significa que las decisiones de compra y embarque que se toman hoy tienen consecuencias visibles dos meses después.
En un contexto de alta volatilidad, esa brecha temporal puede representar la diferencia entre una operación rentable y una pérdida significativa.La buena noticia —si cabe llamarla así— es que abril de 2026 mostró una baja del 19,5% en el valor unitario del flete internacional sobre las importaciones argentinas respecto al mismo mes del año anterior, ubicándose en u$s 85,4 por tonelada. Pero este dato no puede leerse de manera aislada: convive con tensiones geopolíticas irresueltas, alta concentración naviera y una volatilidad que puede revertirse en cuestión de semanas.
Gestionar la incertidumbre
En este escenario, el principal desafío para las compañías no será únicamente afrontar tarifas más elevadas, sino gestionar la incertidumbre. Hay algunas acciones concretas que marcan la diferencia entre quienes navegan la turbulencia y quienes la padecen:Anticipar compras y embarques.
La brecha temporal entre la decisión logística y la llegada de la mercadería exige planificar con mayor horizonte. Esperar a que los precios “bajen” puede salir más caro que asegurar espacio y tarifa con anticipación.
Diversificar proveedores y orígenes. La dependencia de un solo país o proveedor amplifica la vulnerabilidad ante disrupciones geopolíticas o navieras. Explorar opciones regionales o alternar entre distintos puertos de carga puede dar margen de maniobra.Negociar contratos de largo plazo con navieras. En mercados volátiles, asegurar tarifas por períodos extendidos puede ser una herramienta de cobertura financiera tan válida como cualquier instrumento cambiario.
Incorporar la logística como variable estratégica. Los tiempos en que el flete era un costo secundario ya no existen. Hoy el precio del transporte puede representar entre el 10% y el 25% del costo total de una importación, dependiendo del producto y el origen. Eso requiere análisis permanente, no solo cuando sube el índice. Trabajar con operadores que tengan información en tiempo real. La calidad del freight forwarder ya no se mide solo por el precio que consigue: se mide por la capacidad de anticipar cuellos de botella, ofrecer alternativas y actuar antes de que el problema llegue al escritorio del cliente.
La pregunta sigue abierta
El mercado de fletes marítimos es hoy un termómetro de algo más grande que sí mismo: refleja tensiones geopolíticas, modelos de concentración económica, decisiones regulatorias y la fragilidad de las cadenas de suministro globales.
¿Estamos frente al inicio de una nueva Peak Season o ante una demostración del creciente poder que las grandes navieras han adquirido sobre el comercio mundial? Probablemente, la respuesta correcta sea: las dos cosas a la vez.
Lo que sí es claro es que la logística internacional ha dejado de ser una simple herramienta operativa para convertirse en una variable estratégica del negocio. En un mundo donde el Estrecho de Ormuz puede cerrarse de un día para otro, donde tres alianzas navieras controlan el 70% del tráfico este-oeste, y donde los índices de flete oscilan decenas de puntos porcentuales en pocas semanas, la planificación logística ya no es delegable ni postergable.
Quienes comprendan esta realidad estarán mejor preparados para enfrentar un mercado cada vez más dinámico, competitivo e imprevisible.
(*) Presidente de CIS Global Service, empresa especializada en operaciones de comercio exterior y logística internacional.
