Cómo se transforman las pymes para poder lograr el objetivo de sostener gigantes

Empezar a ser proveedoras de grandes compañías es la oportunidad que muchas pymes esperan. Para hacerlo, no basta con tener un buen producto, sino que hay que aprender a trabajar de una forma distinta, adaptar procesos y convertirse en un socio estratégico del cliente

Insertarse en la cadena de valor de una gran compañía puede marcar la diferencia en una pyme. No se trata solo de asegurarse un flujo de trabajo relativamente constante. Ni siquiera de lograr que el cash flow de la empresa mejore. Está claro que estos son los dos aspectos positivos más visibles en este tipo de relaciones comerciales, pero por detrás, muchas veces se gesta un cambio que permite una transformación radical de la manera de hacer negocios.

Nuevos procesos de trabajo, acceder a certificaciones y la llegada a más y mejores clientes son solo algunos de los cambios que experimentan las pymes cuando se convierten en proveedoras de las grandes. Se inicia así un ciclo virtuoso que permite acelerar el crecimiento y, en ocasiones, lograr metas que poco tiempo antes eran insospechadas.

"Es un ciclo que vemos a menudo en las pymes que son desarrolladas por una gran empresa. Las grandes les dan apoyo para que crezcan y empiezan a aparecer proyectos ambiciosos. Es un proceso de transformación en el que muchas veces empresas familiares con pocos empleados inician un camino de crecimiento que le sirve tanto a la pyme como a la grande", explica Christian Torrado, senior manager de Finanzas Estructuradas de PwC Argentina.

Para estar a la altura de los estándares de calidad solicitados, las pymes necesitan iniciar un camino de mejora y adoptar nuevas metodologías de trabajo. Es ahí donde las grandes entran en juego con planes de apoyo para el desarrollo y crecimiento.

"Contamos con sectores y profesionales que se especializan en buscar el mejor proveedor para cada producto de nuestro surtido. Para el caso de que el proveedor nos entregue productos con su marca listos para la venta, verificamos que estén los certificados de aprobación de las autoridades sanitarias. Si la mercadería se fracciona en nuestras tiendas se le suma la auditoría técnica y la de RSE", explican desde la cadena de supermercados Carrefour.

Búsqueda activa

La compañía de origen francés tiene abierta la tenemos abierta la Convocatoria Nacional de Pymes, con la que busca sumar nuevos proveedores para sus tiendas en las distintas regiones en las que opera, a quienes les realiza una doble auditoría de calidad y pruebas de laboratorio. Además, busca la aprobación de consumidores con paneles sensoriales de degustación, y mantienen una escucha activa a las demandas de sus clientes y equipos de trabajo.

.En lo que va del año, Carrefour Argentina sumó 100 nuevos proveedores que pertenecen al segmento pyme.

Una de las pymes que comenzó a proveer a la cadena de origen francés en los últimos años es La Panerita, una marca nacida en 2012 en Tucumán, como un desprendimiento de la compañía familiar fundada en los años 70 por el matrimonio compuesto por Jorge Héctor Nagle y Teresa Assan. La empresa producía sus propios productos panificados para proveer desayunos y meriendas a las escuelas de la provincia, hasta que vieron la oportunidad de lanzar su propia línea de productos para el mercado minorista.

Empezaron a venderla en pequeños autoservicios, almacenes y puestos callejeros de Tucumán y en los primeros años experimentaron un rápido crecimiento. La conexión con Carrefour llegó casi por casualidad y gracias a la insistencia de uno de sus vendedores, que había entablado relación con los empleados de una de las tiendas Express de la cadena.

"Nosotros no teníamos la idea de vender en supermercados, pero finalmente escuchamos esta propuesta y vimos que existía esa posibilidad", cuenta Jorge David Nagle, nieto del fundador de la empresa y responsable comercial de La Panerita.

La marca se empezó a distribuir en las góndolas en enero de 2021. A partir de allí todo cambió de forma radical. Se empezaron a hacer análisis de producción con el objetivo de optimizar y lograr mejores resultados.

Adaptarse para crecer

Además, tuvieron que adaptarse a las normas del nuevo cliente, que eran más exigentes de lo que estaban habituados. Tomaron como propias las políticas de calidad y profesionalizaron la cadena logística para poder abastecer a todas las tiendas del noroeste del país.

"Nos dimos cuenta de la importancia de contar con certificaciones de calidad, así que iniciamos un proceso para cumplir con las normas IRAM e ISO. Nos hicieron numerosas auditorías para comprobar que nuestro desempeño estuviera a la altura de lo que el cliente necesitaba. Todo eso nos impulsó a mejorar", dice Nagle.

Hoy La Panerita procesa entre 130.000 y 180.000 kilos de harina al mes con los que elabora entre 900.000 y 1,2 millones de productos. Además, extendió su presencia a otras provincias de la región y comenzó a proveer a otras cadenas como VEA y Libertad.

Además, tuvo que ampliar su planta de producción de 1000 m2 a 7200 m2. Y pasaron de 20 empleados cuando recién empezaban con la elaboración de panificados a 120 directos y más de 300 en forma indirecta.

Lo más difícil, explica Nagle, fue la adaptación que tuvo que hacer la compañía al incorporar mandos medios. Hasta entonces, al ser una compañía muy pequeña, todos trataban de forma directa con los dueños.

"Todavía falta mucho por hacer. Ahora estamos trabajando para adecuarnos a la ley de etiquetado frontal. Y nuestro objetivo de mediano plazo es llegar a cubrir todo el país. Sabemos que podemos hacerlo", se ilusiona Nagle.

Encontrar la solución

La Organización Techint tiene desde ya más de 20 años el programa ProPyme, con el que busca desarrollar proveedores para las compañías del grupo. Por allí pasaron más de 900 pequeñas empresas y se capacitaron más de 40.000 personas.

Cuando en 2007 comenzó la operación fuerte en Vaca Muerta, Tecpetrol, la petrolera de Techint, se dio cuenta de que necesitaba un tanque australiano de mayor volumen al habitual para almacenar el agua que inyectaría en los pozos de shale. Los reservorios tenían que ser desmontables, de manera que se pudieran trasladar una vez finalizada la operación.

Lo primero que hizo fue buscar entre los proveedores que ya tenía. Así dio con El Fortín, una compañía que fabricaba productos premoldeados de hormigón y sistemas de almacenamiento de agua para redes contra incendios.

Después de haber recibido el encargo, la pyme comenzó a trabajar en el desarrollo de este nuevo tanque, al que bautizaron Hidrofrac. Con el modelo ya terminado, decidieron patentarlo y empezaron a ofrecerlo como un producto más de su cartera.

"La verdad es que no podíamos prever lo que iba a suceder. La demanda fue tan grande que Hidrofrac pronto se convirtió en una unidad de negocios, y en 2012 pasó a ser una compañía independiente", cuenta Gonzalo Arribere, gerente general de Hidrofrac.

El punto de quiebre, señala, llegó cuando además de los tanques se empezó a ofrecer un servicio integral de manejo del agua. Ahí, aparecieron otros jugadores del sector que les abrieron la puerta, lo que los llevó a pensar en la organización de una empresa de servicios petroleros.

A partir de allí comenzó un proceso profesionalización con el objetivo de alcanzar los estándares nacionales e internacionales de la industria. Se empezó a trabajar con ingeniería y en el armado de procedimientos que cumplieran los requerimientos de las petroleras y compañías constructoras a las que prestaban servicios.

"Entendimos que el mundo es muy dinámico y que todo el tiempo se necesitan cosas distintas. Entonces, nosotros estamos para buscar y encontrar esas soluciones. Fue lo que pasó con el tanque. Primero nos pidieron que lo hiciéramos, después que bombeáramos, hasta que llegamos a tener a cargo todo el manejo del agua", agrega.

Una de las claves para el crecimiento de la compañía, asegura Arribere, es estar muy en contacto con el cliente y ver qué soluciones se pueden desarrollar. De estas conversaciones constantes surgió la idea de empezar a producir acueductos para llevar el agua más lejos.

Hoy Hidrofrac tiene 150 empleados y está enfocada en ampliar los servicios y los productos orientados a cerrar el ciclo de manejo del agua. El objetivo es incorporar soluciones para almacenar el agua, transferirla, inyectarla y, una vez utilizada, volver a almacenarla, tratarla y reusarla.

"Queremos posicionar nuestros productos en algunos países empezar a exportar. La idea es no atarse solo a un país ni a un sector. El petróleo tiene sus vaivenes y por eso es importante diversificar el riesgo", señala.

Transformación radical

La autopartista Industrias Guidi nació en 1960 y siempre trabajó como proveedora de grandes compañías. En sus épocas de gloria, cuando formaban parte de la cadena de valor del mítico Citroën 3CV, llegaron a tener más de 700 empleados y habían comenzado a diversificarse.

A fines de los 90, tras un lustro negativo para la industria automotriz nacional, la empresa había sufrido varias restructuraciones y lentamente se había achicado. Le quedaban solo 80 empleados y una planta en Burzaco con capacidad ociosa cuando fueron tocados por la varita mágica del proyecto Hilux, que Toyota estaba por empezar a desarrollar en la Argentina.

"Estábamos en una situación difícil y se presentó esta oportunidad. Así que la única opción que teníamos era seguir al cliente en todo lo que nos pidiera", destacan Carolina y Fernando Castro, directores de Industrias Guidi y nietos del fundador de la compañía.

Durante dos años trabajaron para cumplir los estándares de la automotriz japonesa. Se hicieron revisiones de planta y de procesos para tener todo listo para el inicio de producción de la pickup Hilux.

"Nosotros nacimos como autopartista y estábamos acostumbrados a tener grandes empresas como clientes. Pero la llegada de Toyota cambió todo. Te cuentan las costillas antes de empezar. Venían con una forma de trabajo completamente diferente a lo que estábamos acostumbrados. Transformamos la compañía para adoptar como propio el modelo japonés", agregan.

Uno de los principales cambios fue pasar de pensar la organización como compartimientos estancos en los que cada área funcionaba de manera independiente a concebir a toda la empresa como un equipo. Además, implementaron un proceso de mejora continua similar al de Toyota.

"A partir de allí comenzamos a crecer a la par del crecimiento del proyecto Hilux. En los últimos años invertimos más de u$s 30 millones e incorporamos más personal. En 2015 abrimos una nueva planta en Zárate", señalan.

Todas las inversiones realizadas, agrega, fueron para sostener el crecimiento de la demanda de Toyota. Además, sumaron como clientes a otras terminales como General Motors, Ford y Mercedes-Benz.

"En nuestra historia hubo dos plataformas emblemáticas: el 3 CV y la Hilux. Hoy estamos listos para seguir creciendo y afrontar nuevos desafíos", cierra.

La oportunidad toca la puerta

En 2007 Oscar Portela junto con sus hijos Mauro y Vladimir fundaron un aserradero en la ciudad entrerriana de Gualeguaychú. Al tiempo decidieron agregarle un proceso más a su producción y empezaron a fabricar pallets, y fundaron Palletizate.

Sin embargo, vieron que todavía se podía hacer algo más. Así, y a raíz del pedido de un cliente, empezaron a usar los mismos camiones en los que entregaban los pallets para hacer una disposición de residuos sólidos con potencial reciclable. Para esto, pidieron la habilitación para dar certificado del manejo responsable de los desechos.

"Cuando empezamos a ofrecer este servicio, la empresa se dio cuenta de que el mercado empezaba a virar hacia economía circular", explica Juan Ignacio Alfaro, responsable de Compras y Ventas de Palletizate.

El siguiente paso lógico era incursionar en el reacondicionamiento de pallets usados para volver a ponerlos en el mercado. La idea tenía fundamentos desde un punto de vista ambiental y económico.

Empezar a trabajar en el proyecto de reciclado le dio el primer gran impulso a la compañía. Luego llegaría el momento de empezar a trabajar con grandes compañías, entre las que se cuenta la productora de los jugos Baggio, RPB, que utiliza cerca de 400 pallets al día.

En 2019 llegó el segundo gran crecimiento para Palletizate. Se tecnificó la línea de producción de pallets nuevos y la producción pasó de 6000 a 40.000 al mes. Esto les permitió sumar clientes como Unilever y Holcim a su cartera.

"En ese momento la empresa comenzó un proceso de expansión. En diciembre de 2021 sumamos una segunda planta de producción y ya estamos en pleno proceso de mudanza a una nueva fábrica", señala Alfaro.

Hoy la compañía cuenta con 40 empleados y triplicó los stocks de madera destinada a la producción. De sus plantas salen al mes alrededor de 80.000 pallets, 35.000 de los cuales son reciclados.

El próximo desafío, explica Alfaro, será sumar un segundo turno en la planta. Con eso podrían llegar a duplicar la producción en poco tiempo.

De exempleados a proveedores

Cuando Cervecería y Maltería Quilmes empezó a desarrollar nuevas variedades de cerveza para su marca Patagonia, se encontró con la necesidad de buscar un proveedor que le ofreciera maltas diferentes a las que usaba habitualmente. El nivel de producción que necesitaban era considerablemente menor a los que la compañía solía manejar, por lo que no tenía sentido usar campos y plantas propias con este fin.

"Partimos siempre de identificar una necesidad y de investigar el mercado para entender qué proveedores hay disponibles que brinden las soluciones en esa área. Pedimos referencias y recomendaciones, coordinamos reuniones para conocernos, y buscamos seleccionar socios priorizando siempre la calidad", dice María Martha Solé, directora de Abastecimiento de Cervecería y Maltería Quilmes.

Fue así que encontraron una compañía de Tres Arroyos fundada 2008 por cuatro exempleados de Quilmes que ofrecía lo que estaban necesitando. Maltear se dedicaba a la producción de maltas especiales para el mercado de cervecerías artesanales y para exportar a Brasil.

"Quilmes nos contactó para hacer pruebas con algunas variedades de cebada y desarrollar maltas para la marca Patagonia. Necesitaban desarrollar proveedores porque eran lotes pequeños para lo que habitualmente manejan", cuenta Lemble.

Maltear ya tenía un volumen de producción importante y no necesitó incrementarla para cumplir con este nuevo contrato. Sin embargo, sí tuvieron que hacer inversiones para desarrollar las maltas que les solicitaban. A cambio, ganaron estabilidad en el volumen de pedidos.

Además, se le abrieron las puertas para proveer a las filiales de AB InBev en la región. El hecho de haber ya pasado los procesos de calidad en la Argentina les permitió entrar por el carril rápido en países como Paraguay y Uruguay.

"Pudimos empezar a pensar en grande y planificar inversiones con la certeza de que una parte del volumen ya tenía un comprador", explica Lemble.

Hoy Maltear cuenta con 25 empleados. La compañía arrienda campos en Tres Arroyos en los que produce cebada, que luego transformará en 18 tipos distintos de malta.

"Ya estamos exportando a Sudamérica y en agosto cerramos un acuerdo con un distribuidor de Chicago. En los próximos días estará listo el primer despacho para abastecer los mercados de Estados Unidos y Canadá", señala.

Pez chico en estanque grande

Marcela y Verónica Pérez son la segunda generación de la empresa fundada por su padre, Transportes Luisito, precursora de Transer. Durante años, ofrecieron el servicio de transporte de agua potable hasta los campamentos petroleros.

Cuando fueron convocados por el Centro Pyme Adeneu, para la conformación del cluster de Vaca Muerta, entraron en contacto con Pan American Energy (PAE). A partir de allí, empezaron a sumar capacitaciones y cursos de formación.

"Nos llamaron para participar en todos los planes integrales de formación que ofrecía PAE. Hicimos cursos de mujeres empresarias, empresas B y sustentabilidad. Y entablamos una muy buena relación con la petrolera", cuenta Marcela Pérez.

Desde que se hicieron cargo de la compañía, dice Pérez, el objetivo fue destacarse como una empresa boutique dentro del rubro transporte. Siempre tuvieron en claro que tener la documentación y permisos en orden y al día era requisito fundamental para ofrecer un servicio de calidad.

"En 2018 hicimos la certificación de las normas ISO 9001 y 14001. Entendíamos que con tener las habilitaciones para trabajar no alcanzaba. El cómo es tanto o más importante que el servicio en sí mismo. Y para nosotros como empresa pequeña fue un paso enorme", agrega.

El mes pasado iniciaron el proceso para comenzar a ser proveedores directos de PAE. Se trata de un gran paso que les permitirá profesionalizarse y crecer como compañía.

"No nos podemos estancar. Tenemos que encontrar siempre qué más les podemos ofrecer a los clientes. El crecimiento va a llegar solo. Ahora tenemos 15 camiones, pero no queremos tener 200. Preferimos ser chicos, pero los mejores en lo que hacemos", dice Pérez.

Servicio al cliente

Cuando Matías Marasca fundó Hullop Solutions sabía que el desafío sería conseguir que una compañía grande se fijara en su producto -un software de auditoría interna- y confiara en el equipo de trabajo que había formado. Una vez dado ese primer paso, ya tendría las credenciales para tocar las puertas de otros grandes clientes.

"Es fundamental tener un producto muy sólido, un equipo muy sólido detrás. A partir de ahí empezás a sumar experiencia con los chicos. Y después hay que trabajar mucho para llegar al cliente más grande", dice.

La oportunidad le llegó de la mano del Banco Galicia. La entidad los contactó por una necesidad muy puntual y encontró en Hullop Solutions la respuesta que necesitaba.

"Adaptamos nuestro equipo a lo que ellos requerían y pusimos mucho foco en el servicio. Consolidamos el producto y nos convertimos en un socio estratégico del cliente. Después de eso, el techo se corre solo", agrega.

Marasca señala que lo importante para poder seguir sumando grandes clientes es no quedarse quieto. Hay que buscar la información que ayude a prevenir por dónde pueden llegar los problemas, investigar a la competencia y analizar las tendencias del mercado en el que se está trabajando.

Solución robotizada

En 2016 Pablo Dorado, Hernán Liendo y Alejandro Zuzenberg -más tarde se sumaría Fernando Costantini- fundaron Botmaker, una plataforma para conectar múltiples canales de chat y operarlos de manera centralizada. El sistema permitía interpretar el lenguaje natural y ofrecer respuestas con un bot.

"En 2018 nos nombraron partners oficiales de WhatsApp y a partir de entonces comenzamos a trabajar con cuentas más grandes. Una de las ventajas que tienen las empresas tecnológicas es que pueden empezar con un producto muy pequeño para dar una solución a algo muy puntual y a partir de allí ir escalando", dice Dorado.

El emprendedor dice que a medida que se empezaron a firmar proyectos de gran alcance el nerviosismo fue en aumento. De procesar 5000 conversaciones al mes pasaron a más de 500.000.

"Además, empezamos a necesitar distintos tipos de certificación para operar con la información y asegurarnos de la protección de datos personales", agrega.

Empezar a trabajar con grandes clientes les permitió crecer mucho, porque les dio mayor nivel de exposición. Gracias al trabajo realizado con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires o MercadoLibre, otras compañías los empezaron a contactar.

Tags relacionados

Noticias del día

Compartí tus comentarios

Formá parte de El Cronista Member y sumate al debate en nuestros comentarios