Palabra de CEO

Para el CEO de Mercedes-Benz, lo más difícil es no tener que parar la planta por falta de insumos

Manuel Mantilla, presidente de Mercedes-Benz, explica por qué el problema históricamente más grave que tuvieron las automotrices hoy no existe pero, al contrario, sí deben lidiar con el estrés por falta de dólares e insumos. Anticipa el lanzamiento de autos eléctricos de la marca en el país

Quien conoce a Manuel Mantilla, presidente de Mercedes-Benz Argentina, sabe que habla calmo, pausado. Con un tono de voz suave, que difícilmente (muy) se altere. Piensa antes de una respuesta; busca la palabra precisa, exacta, como si hasta en ese aspecto encarnara la eficiencia alemana de la que es sinónimo la automotriz de la estrella. Pero eso no significa que no diga. Menos, en un año en el que, mientras otras terminales debieron suspender su actividad a lo largo del año por falta de dólares, insumos, semiconductores o neumáticos -uno, alguno o todos juntos, según el caso y el momento-, Mercedes-Benz extremó esfuerzos para no tener que hacerlo y cumplir con el objetivo de creciente producción planificado para el complejo Juan Manuel Fangio, de Virrey del Pino.

"Analizando el negocio, es un muy buen año. También, de los más difíciles para que suceda. Eso, seguro", define, en su charla con El Cronista.

¿Cómo es eso?

Es una realidad de toda la industria automotriz local. Históricamente, nuestra preocupación genuina es cómo mantener la planta llena. Ese no es un tema: por la demanda que existe (local y, sobre todo, internacional), la planta está llena. Lo que genera un poco de stress es cómo hacer que eso pase. Y eso es súper complejo. Ojalá fuera más fácil. Pero el problema de fondo más grande, que es la producción, no está. Si tuviésemos que hacer suspensiones porque no hay demanda... Eso sería un problema en serio.

¿Qué es lo que genera ese stress?

Hay una macro compleja, que afecta a la operatoria de corto. Eso es indiscutible. Pero, también, las cosas están funcionando y se sigue para adelante. Nosotros, de hecho, nunca paramos. Siempre le encontramos la vuelta, de una forma u otra. Es importante la resiliencia que hay que tener.

Prácticamente, está cerrando el año. ¿Qué balance hace de 2022?

Al tener una planta que es 70% exportadora, existe un contexto global de crecimiento que supimos aprovechar en los mercados a los que exportamos: Brasil, principalmente, y cada vez más los Estados Unidos. Arrancamos el año planificando algo que no sabíamos cómo terminaría por muchas variables. La principal, el suministro de piezas: los chips parecen algo del pasado pero fue una gran complicación. Y estamos cerrando 2022 igual, o mejor, lo que lo planificamos. Con un montón de esfuerzo.

Históricamente, nuestra preocupación genuina es cómo mantener la planta llena. Ese no es un tema: por la demanda que existe (local y, sobre todo, internacional), la planta está llena. Lo que genera un poco de stress es cómo hacer que eso pase. Y eso es súper complejo. Ojalá fuera más fácil.

¿Por las dificultades locales?

No sólo locales. Hubo muchos problemas logísticos a escala global. En cierto momento, el agua del río Rin bajó tanto, que no llegaba ningún barco a Hamburgo. Nunca trajimos tantas piezas en avión como este año.

Eso, sumado a los problemas locales...

Ahí se probó la potencia de la cadena interna de valor, de nuestros proveedores. Viendo los números, el resultado final es que será un muy buen año de producción y de exportación. El mercado interno también cierra con buena demanda.

¿A qué nivel de actividad terminará la fábrica el año?

Terminamos con dos turnos, a full, haciendo algunos sábados. Son unas 18.000 unidades anuales. Eso es 20% de crecimiento sobre 2021, que no habíamos estado todo el año a dos turnos. Sin interrupciones de producción este año.

¿Cuál fue el desafío principal para que eso no ocurriera?

La sana competencia por piezas que tenemos con nuestras otras plantas en el mundo. Está tan estresada la cadena de suministros que hay que estar con la pelota en el aire todo el tiempo para que vean que acá se puede recibir las partes porque no se interrumpe la producción. Tuvimos nuestra logística trabajando las 24 horas para no cortar, para no perder contra otras plantas. Para mostrar que, acá, no había riesgo de parada de producción. Otras plantas de Mercedes-Benz en el mundo tuvieron paradas de varios días. En estos mismos días, por ejemplo, las fábricas de la empresa en Alemania están paradas por un conflicto gremial. Haber terminado mejor de lo que planificamos es un tremendo logro.

El conflicto de los neumáticos no afectó a Mercedes-Benz porque la Sprinter se hace con cubiertas importadas. Pero sí la afectó la falta de dólares y, en consecuencia, insumos.

Es cierto. Importamos neumáticos porque nuestra medida no se fabrica acá. Lo que nos desafió localmente fue una vez que las piezas estaban en la Argentina. Ahí sí tuvimos presión. Pero hubo muy buena articulación con el Gobierno para, por suerte, nunca tener parada la producción.

¿Por dólares e importaciones?

Con las SIMI, siempre estuvimos con la decisión hasta último momento. Pero el hecho concreto es que nunca paramos producción por falta de piezas. Cómo llegamos a eso fue un desafío y resultado de un trabajo en conjunto entre el Gobierno y la empresa.

¿Resignaron mucho cupo de dólares para vehículo terminado a favor de sus proveedores?

Lo usamos en contados casos, con el criterio de la prioridad de la pieza para la producción. Fueron casos aislados. Hubo un muy buen trabajo del equipo de finanzas; nos adaptamos muy rápido.

Usted estuvo en IDEA. Ahí, muchos pronósticos eran de un 2023 igual a 2022, al menos, en materia de dólares.

Coincido. El foco de Mercedes-Benz es mantener la capacidad de la planta a plena ocupación. Por la demanda que hay para exportación, hoy estamos viendo la misma situación para el año que viene. Lo que pasa es que están todos estos factores, que te desafían a que esto suceda. Pero sería mucho más preocupante si, para 2023, ves una demanda de exportación de 15.000 unidades: faltarían 3000 para llenar la planta. Eso, que era la preocupación principal, hoy no pasa.

Sería mucho más preocupante si, para 2023, ves una demanda de exportación de 15.000 unidades: faltarían 3000 para llenar la planta. Eso, que era la preocupación principal, hoy no pasa.

Todas las terminales trabajan a dos o tres turnos y tienen fuertes proyectos de crecimiento a corto y mediano plazo por la demanda externa, principalmente. Pero son noticia porque suspenden actividad por falta de insumos.

Las plantas están a plena capacidad (o casi). Los desafíos son los logísticos para conseguir las piezas y que lleguen. En términos internacionales, la situación logística debería empezar a regularizarse el año próximo, salvo que se compliquen temas como Rusia o el gas en Alemania. La experiencia indica que todo puede pasar. Pero la planificación 2023, sobre qué puede pasar en nuestra planta, es muy buena.

¿Qué volúmenes proyecta?

La producción será mínimamente mayor a la de 2022. Por más exportación. Brasil se está recuperando. También hay mucha demanda de los Estados Unidos.

Mercedes-Benz empezó a enviar chasis de Sprinter a ese mercado a fines de 2020. ¿Por qué?

No se puede depender sólo de Brasil. En América latina, las cosas están bien hasta que suelen dejar de estarlo. Entonces, hay que ir a buscar mercados afuera. Hay potencial para compensar esa inestabilidad con Estados Unidos. Hace tres años que estamos exportando allá. El producto hecho en la Argentina ya tiene credibilidad de calidad y confianza ganada. Además, allá, vamos con chasis al segmento de motorhomes. El cliente final son dos o tres empresas que carrozan. Ese segmento está creciendo. Es importante el trabajo hecho en generar confianza en el producto, para que genere su demanda y crezca la producción. No funciona al revés. Puede funcionar un poquito pero es ineficiente. La demanda tiene que ser genuina. Y esa curva, hoy, tira.

¿Qué puede alterar ese pronóstico?

Nadie tiene la verdad hasta que no sea 2023. Es un poco lo de las profecías autocumplidas: si lo veo bueno, termino bien. No somos kamikazes: hay factores que se dan y apoyan lo que digo. Como también existe el contexto de las piezas. Será otro factor. En este momento, el incremento de demanda, para muchos de nosotros, significa un salto de turno. En nuestro caso, ir a un tercero. Pero, para eso, se necesitan más certezas de demanda. Por lo pronto, en la industria automotriz argentina, hicimos todos muy bien los deberes desde hace tres años: nos perfilamos como exportadores, con la tarea hecha puertas adentro para tener plantas eficientes, competitivas con otras, consolidar mercados y con productos que no tengan temas de calidad en comparación, en nuestro caso, con una fábrica alemana.

Vamos a mercado doméstico. Vehículos comerciales suele ser un indicador de hacia dónde va la economía. ¿Qué pronostica?

En lo que es el segmento de Sprinter, en el que somos número uno, existe demanda insatisfecha. Eso seguirá. En general, habrá demanda para quienes ofrecemos productos nacionales. En términos generales, de mercado total, veo un 2023 similar, con el mismo nivel de demanda insatisfecha. Es algo lógico: se acumula.

¿Cómo?

Si te piden 100 autos y podés vender sólo 70, vas acumulando de a 30 por mes. Alguno se caerá. Pero te genera un efecto acumulativo que se ve, en general, en toda la industria. Específicamente en comerciales, seguirá tirando la demanda del sector de petróleo y gas. También, minería. Son segmentos donde Sprinter está presente y requerirán más producto.

¿Y en autos?

Ahí se ve el efecto acumulativo que mencionaba. ¿Podríamos vender más? Seguro. Existe demanda insatisfecha.

¿Podríamos vender más autos? Seguro. Existe demanda insatisfecha. Este año, la marca terminará por debajo de las 1000 unidades. Un año normal debería ser entre 3000 y 4000.

¿Hay demanda insatisfecha porque es fuerte? ¿O porque, además, hay mucha restricción de oferta por los límites para importar?

La combinación de las dos cosas. Este año, la marca terminará por debajo de los 1000 autos vendidos. Un año normal deberían ser entre 3000 y 4000. Usualmente, entre las tres marcas alemanas (N.d.R.: Mercedes-Benz, Audi y BMW) hacíamos entre 12.000 y 13.000 unidades.

¿Cuánto está pesando el impuesto al lujo?

Comparativamente, los autos son más caros que hace siete años. Pero, como está ese efecto atrasado de demanda, este año y el próximo la demanda seguirá siendo alta a pesar del impuesto. También tiene que ver con la oferta en este segmento. El auto es una de las compras más emocionales que existen. Y los modelos que estamos lanzando son muy tentadores.

¿Cuáles?

Estamos pensando en traer modelos eléctricos el año próximo. Hay un momento en el ciclo de vida del producto que hace que esas ganas de tener un Mercedes sean más altas. Lanzaremos el EQA, que es un auto eléctrico sobre la plataforma del Clase A. Íbamos a traer este año otro modelo, EQC, que es híbrido. Pero, a nivel mundial, la marca tenía mucha más demanda de lo que podía ofrecer a todos los mercados.

¿Por qué recién ahora traerán eléctricos, después que ya lo hicieron otras marcas?

Hay dos vectores. Desde la oferta de producto, es lo que ya está: es el camino, adonde la industria decidió ir por distintas razones. No es hablar del futuro, sino del presente. La transición llevará un tiempo, en el que convivirán combustión y eléctrico en la oferta. Pero el foco ya está puesto en lo eléctrico. La disponibilidad irá transicionando hacia la oferta puramente eléctrica. Cuán rápido será eso dependerá del cliente. Él tomará la decisión. El tema es cómo hacer para que esa transición sea más o menos rápida.

En la Argentina, hay fuertes crecimientos de ventas de autos eléctricos e híbridos. Pero con un nivel de penetración todavía ínfimo y apalancadas con incentivos fiscales en la mayoría de los distritos.

Es parte de los factores para acelerar esa transición. Los incentivos sirven para compensar un costo más alto del producto. Pero hay un punto que requiere más planificación y trabajo en conjunto de varios sectores: la matriz energética y la infraestructura. Uno puede tener un auto eléctrico. Pero, si lo que hará durante del día depende de dónde están los cargadores, era más cómodo tener una estación de servicio cada cinco cuadras.

El mercado objetivo quedaría limitado a una zona estrictamente urbana.

Es que es un gran tema. Hace poco, hablaba con gente que vive en los Estados Unidos y tiene auto eléctrico que me decía que planifica su día en función de dónde están los cargadores. Por más que la autonomía ya sea alta, uno mira los kilómetros y depende de eso. Si el auto tiene carga para 400 kilómetros, llegás a los 200 y empezás a hacer los cálculos. Tu autonomía real pasa a ser los primeros 200 kilómetros para no preocuparte.

¿Significa que la transición es más lenta de lo pensado?

Esa transición es el camino correcto, a través del desarrollo de producto que Mercedes-Benz está liderando. Lo que hace falta es trabajo en conjunto de infraestructura para que la adopción de un vehículo eléctrico sea por parte del mercado, del cliente genuino, que se vea de manera natural. No del early adopter, que siempre estará.

Hace pocos días, un competidor anunció su primer eléctrico en el país y anunció el desarrollo de una red de cargadores para apalancar ese lanzamiento.

Por el momento, no estamos previendo hacer una alianza así. No serviría hacer un, por ejemplo, ‘Corredor Zona Norte' para Mercedes-Benz. Debería ser algo más amplio.

Existe una iniciativa de la Embajada Alemana, que juntó a automotrices y empresas de energía para buscar algún desarrollo.

Sí, existe. Pero, para mí, es algo mucho más grande que eso lo que se necesita, no sólo para autos premium. Pienso también en la Sprinter. Falta bastante. Pero, en algún momento, será eléctrica.

¿Ya tiene fecha ese "algún momento"?

Lanzamos la actual Sprinter poco antes de la pandemia. Hasta el final de la década, o un poco más, seguiremos con esto.

Es algo mucho más grande lo que se necesita en infraestructura para el desarrollo de un mercado de vehículos eléctricos en el país, no sólo una red de cargadores en alguna zona urbana importante. Pienso también en la Sprinter. Falta bastante. Pero, en algún momento, será eléctrica.

Las automotrices están invirtiendo decenas de miles de millones de dólares cada una para acelerar el desarrollo de autos eléctricos. Es de esperar que eso permeé a todas sus fábricas. Sobre todo, cuando los cambios que se esperan están a una o dos generaciones de producto.

Las plantas se preparan para los mercados a los que sirven. Hoy, en América del Sur, el único país que tiene algo más o menos concreto de autos eléctricos es Chile. Sería poco inteligente desarrollar planta y productos para mercados que todavía no están preparados para recibirlos. Si el mercado está, las inversiones vendrán. La demanda es lo que tracciona y eso tracciona la generación de la oferta, a través de la reconversión de la planta. Hoy por hoy, en la Argentina no tiene que ser un tema. En los Estados Unidos mismo, se siguen vendiendo autos a combustión. De hecho, en gran parte de los Estados Unidos es un problema el auto eléctrico por la falta de infraestructura.

Pero están todas pisando el acelerador con las inversiones.

Por la regulación. Esa es la presión principal que tienen para acelerar la electrificación. La regulación es lo que hará que la infraestructura se desarrolle. Hay mucha presión con el tiempo. Los plazos de la regulación les ponen presión a todos.

¿Hará que cambie el negocio de las automotrices? Uno tiende a imaginar que, con tecnologías mucho más caras, la industria migrará a un modelo de mayor precio por vehículo pero, también, mucha menor escala.

No necesariamente. Hará que se vaya a diseños más simples, donde se sacrificará eso y equipamiento para poder compensar el precio. El cliente valorará subirse a un auto más austero pero que no contamine. Hay productos que ya nacen eléctricos. Y la cultura de la empresa es eléctrica. Entonces, los atributos que se le ponen al producto son en línea con eso. Es otro producto, otro proceso productivo. Fabricar un auto eléctrico es más como armar un lego: se conectan piezas. No está la complejidad de fabricar un motor o una caja de cambios.

Eso también influye en algo clave para la transición, más, en mercados como la Argentina: la posventa.

La posventa también necesitará una transformación. Por un lado, deberá atender a un circulante enorme de motores a combustión y, por otro, una capacitación distinta para el servicio a coches eléctricos. Donde, además, imagino que será más de recambio de piezas que de reparación, como ocurre en general con los productos electrónicos.

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