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Este especialista dice que los empleados huyen de los jefes "chotos"

Con la informalidad que lo caracteriza, Andrés Hatum dice que la gente ya no les tiene paciencia a los malos jefes. Tras la pandemia, los colaboradores demandan cada vez más flexibilidad

"Hoy el mejor talento está reacio a trabajar en las compañías de la forma en que trabajaba. Pero las organizaciones tienen la oportunidad enorme de darse cuenta de que con buenos líderes se logra un buen ambiente laboral que atrae a los mejores perfiles", sentencia Andrés Hatum.

Profesor de Management y Organización de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella y autor de múltiples libros sobre liderazgo, Hatum cree que las empresas tienen que tratar de desterrar a los "malos jefes" porque, asegura, perjudican la propuesta de valor de la firma.

"Hunden el branding. Todo eso que invertiste termina siendo al divino botón por sostener jefes que son imberbes. Pero deciden sostener jefes que son inútiles, porque predomina en tu mentalidad organizacional la vieja idea de generar resultados. Pero, al final, esa persona no te sirve porque se te va el talento", agrega.

-En los últimos años se aceleraron cambios, con la pandemia llegaron nuevas formas de liderazgo y una mirada distinta de la manera en que se trabaja, ¿qué quedó de todo eso?

-Bueno, todo se va decantando. Primero parecía espuma, pero quedaron algunas cosas. Me parece que cambió la escala de valores de la gente y eso quedó como bastante estable. El tema del bienestar personal se impone en la agenda de la gente. Hoy se cuestionan cómo quieren laburar, cómo se quieren proyectar, por supuesto, con las limitaciones del mercado local, que no te permite muchas cosas. Segundo, hay mucha menos paciencia de la gente a los jefes chotos, a empresas caca. Ya no se lo bancan mucho y las nuevas generaciones, menos aún. En temas de liderazgo cambió porque en el medio de la pandemia empezaron movimientos en comités directivos, que se profundizaron después. Las mismas empresas se dieron cuenta que hay gente que no tenía el estilo de liderazgo que la situación requería. Esto de controlar en la oficina y confiar en la distancia cambió mucho el mindset. Y por último, otra cosa que quedó es el tema de trabajo híbrido. Muchas compañías en la pospandemia buscaron que los empleados volvieran a la oficina y la gente no les hizo caso. De hecho, en las entrevistas laborales, sobre todo entre la gente más joven, una de las cosas que te preguntan es cuántos días hay que ir a la oficina. Si respondés que todos los días, te descartan como empleador.

-Este último año, sobre todo en los últimos seis meses, hay como una presión de las empresas porque los empleados vuelvan a las oficinas, de manera más o menos directa.

-Totalmente.

-¿Cómo es ese tironeo entre lo que la empresa desea y los empleados, que no quieren perder lo que ganaron en pandemia?

-Lo que las empresas quieren es una querencia estúpida Es decir, ¿por qué querés que la gente vaya de nuevo a la oficina todo el tiempo? Eso es una concepción paquidérmica y esas empresas merecen desaparecer como un dinosaurio. Ahora, ¿que la oficina es buena?, ¿que es bueno ir a la oficina para poder ver a tu equipo de trabajo? Sí, es bueno. ¿Hay que ir todos los días? No. Vas a ir los días que necesitás. Hay que trabajar en equipo para lograr una interacción social creativa, que fluya la innovación de otra forma, pero no vas todos los días, porque también te evitas calentar la silla. Hay un error de concepción en las compañías que pretenden eso. No hace falta ir todos los días para mejorar la innovación y la creatividad. Dejá a la gente trabajar unos días en la oficina, pero después donde tenga ganas de trabajar. Tal vez, en lo que tenés que invertir como organización es en ver cómo sos atractivo para que la gente más joven vaya a la oficina. Pero después permitiles y pagales el coworking y así evitás esos viajes inútiles que se hacían antes.

Hatum dice que las personas tienen que investigar cómo es el management de una empresa

-¿Cómo hacen las empresas para ser atractivas hoy?, ¿qué tienen que ofrecer más allá de un buen sueldo?

-Creo que tiene que ver con la flexibilidad. Te das cuenta porque es lo que te preguntan en las entrevistas laborales hoy. La flexibilidad es fundamental. Después miraría cómo son los líderes que si bien no es un factor de atracción, sí lo es de retención. En cualquier encuesta ves que ese es el motivo por el que se va la gente. El factor jefe antecede al factor dinero y es el que te hace el branding de la compañía, que también influye en la actividad. Es fundamental trabajar para tener buena calidad de jefes. La gente tiene menos paciencia con los jefes malos. Ya no nos bancamos las estupideces de antes.

-Siempre decís que se renuncia a los malos jefes, pero cuando uno entra a una oficina no los conoce de antemano. En Estados Unidos es muy común que consultar Glassdoor, que no está tan difundido en el país, ¿cómo sabe uno la calidad de los mandos medios de una organización antes de ingresar?

-Yo creo que Glassdoor tiene algunos datos locales, pero tenés razón que no está tan difundido como en los Estados Unidos. Ahora así como cuando uno va a una entrevista empieza a averiguar de qué va la empresa, qué producto tiene, si está maduro y entonces no me conviene porque es una empresa que no es dinámica o ágil, también tiene que que hacer su propio research. Sobre todo a cierta edad, en la que los cambios son más complejos, que es a partir de los 35 o 40 años. Hay que averiguar cómo se trabaja en ese lugar y por otra parte, asegurarse de tener una entrevista con quien vaya a ser el jefe directo. Esa intuición, te puedo asegurar, no falla.

-¿Qué otros cambios creés que se aceleraron en pandemia y llegaron para quedarse?

-Bueno, la tecnología en toda su dimensión. Hablo de la tecnología, del trabajo por Zoom, que antes lo mirábamos de costado y se nos metió directamente en la vida, de la inteligencia artificial, que hoy hace mucho más trabajo de lo que uno piensa. Uno piensa que el chat GPT es simplemente consultar cosas, pero tengo alumnos que están como project leaders en empresas o con temas de programación y lo están usando en su versión más sofisticada para sus propios trabajos. Hay prácticas de recursos humanos que están siendo automatizadas y formateadas por la tecnología y la inteligencia artificial, como los procesos de selección en los que te citan a una hora por Zoom, te hacen las preguntas, vos respondés y hay una inteligencia artificial que ve el hace análisis de tu discurso, microanálisis de los micromovimientos faciales, todo. Este tipo de cosas dan miedo, vértigo.

-¿Cuán amenazados por la inteligencia artificial está el trabajo?

-Hay un último estudio que dice directamente que el 25% de los trabajos están directamente amenazados por la inteligencia artificial. A ciertos niveles de educación y complejidad de las competencias, uno no tiene que estar asustado. Pero sí hay que estar dinamizado y energizado para seguir teniendo esas competencias que te dejan a salvo. Me preocupa más en países como el nuestro, donde hay un tercio de la gente que está en la informalidad, hay un 20% de personas que trabajan en el Estado. Esa gente es muy vulnerable y no tiene las competencias. Ahí hacen falta más políticas de Estado que empujen a esa gente hacia arriba.

Pero cuando hubo revolución siempre hubo dudas, pero también surgieron nuevas posiciones. Hace 15 años los community managers no existían y hoy pululan. Van a aparecer nuevas funciones, otras van a desaparecer y otras se van reconvirtiendo. Creo que la inteligencia artificial sí me parece que va a pegar un poquito más fuerte. Hay un paper de 2013 en el que analizaban las carreras y decían que en 10 años, o sea para ahora, iban a desaparecer contadores, abogados, no desaparecieron...

-No, porque hacen un trabajo de asesoría que va más allá.

-Claro, entonces no hay que tenerle miedo, pero tenés que entender la tecnología para que potencies tu trabajo. Pienso que la inteligencia artificial sí va a remplazar a algunos trabajos o va a aminorar la importancia de otros y hay que prepararse por eso. Para mí la educación es absolutamente todo, la educación continua.

-Me decías que veías que en la Argentina hay y mucha informalidad, mucho empleo estatal y muchas tareas producto de regulaciones, que con inteligencia artificial podrían llegar a desaparecer. ¿Qué tiene que hacer el Estado para que esa gente se reconvierta y sea competitiva?

-Mira, yo creo que no hay que inventar nada, hay que mirar qué hacen en Europa con las oficinas de empleo para reconvertir trabajadores. Cuando vos tenés trabajadores del peaje y querés automatizar, tenés que reconvertir esa gente para que tenga otras competencias. ¿Entonces, qué hacemos en Argentina? No nos reconvertimos y no queremos automatizar el peaje porque la gente se queda sin empleo, en vez de pensarlo de en la forma de reinventarte y meterte en el mercado laboral. Y esto es un error tanto de los gobiernos populistas como de los gobiernos más liberales, porque en los 90, cuando hubo una apertura enorme, mucha gente de un día para otro se quedó afuera del mercado laboral porque no se la preparó. En cambio, subsidian tu vagancia y eso es peor todavía, porque no te da ningún incentivo para salir a desarrollarte.

-Habría que reformular todas las políticas de subsidio y políticas de empleo para que se conviertan en una en sistema de capacitación.

-Fíjate que en Argentina, Ministerio de Educación y Ministerio de Trabajo están disociados cuando deberían tener unos vínculos enormes, porque como yo plantee las políticas educativas va a definir e impactar directamente en la posibilidad de trabajo de la gente.

-Si se mira el tipo de perfil de los egresados hay una gran cantidad de egresados en carreras humanísticas y pocos de profesiones técnicas, que es lo que hoy está demandando más el mercado, ¿cómo se puede trabajar para incentivar estos perfiles más técnicos?

-Vos ves la cantidad de ingenieros por habitante que hay y todavía falta para llegar a los niveles de Alemania, Japón o China, a pesar de que la Argentina fue dando pasos. Los incentivos son fáciles, son económicos. Hay algunos planes para incentivar que los alumnos de la carrera de ingeniería terminen la carrera, porque a muchos en tercer año de su carrera se los chupa el mercado por necesidad y no terminan. Entonces creo que tiene que haber algún tipo de incentivo, evidentemente económico, pero también tiene que haber incentivos desde la infancia para que se aprecie el valor de la matemática. No es un imposible. La matemática es un juego, la matemática sirve y es parte de nuestra vida. Pero la presentan de tal manera que termina siendo un cuco y gente acaba por buscar carreras que no tengan un número porque le tienen terror. Y todo es gracias a los malos profesores. Las metodologías y la pedagogía no son las adecuadas. Pero no es solo eso, hay que pensar cómo se incorporan a las escuelas, la robótica, la inteligencia artificial, las finanzas personales, cosas que no están difundidas como tienen que estar. Tenemos escuelas del siglo XIX para gente del siglo XXI.

-¿Cómo ves el mercado laboral de acá a 10 años?

-Es ciencia ficción. Yo te puedo decir hoy y hacer una proyección. Hoy tenés un tercio de la población formal y no todos son del sector privado, sino que comparte con el sector público que también es empleo registrado. El sindicalismo argentino pelea por ese tercio que tiene laburo formal, pero hay un tercio informal y hay un tercio que hace lo que puede. Si bien el índice de desempleo no es alto, rascás un poquito y es una población activa absolutamente vulnerable. Entonces lo que veo es que si no se implementan políticas para que el empleo formal privado se incentive, esto es un desastre. Hoy tenés dos cosas: empleo de baja calidad y empleados pobres. Este último es un fenómeno de los últimos años, que había desaparecido en la Argentina. Con estas cifras yo no te puedo asegurar unos buenos próximos 10 años. Creo que hay que trabajar sobre el empleo privado, permitir una transformación de la ley laboral, que incorpore a los servicios y tecnología que cuando se hizo la ley laboral no existían. Y después está el tema de la justicia laboral, que también tiene que tener una transformación. La industria del juicio laboral mal planteado, sin razón válida, hace que hoy pienses cinco veces antes de contratar a alguien.

Hoy el avance del conocimiento, es tan rápido que a veces no necesitás tomar alguien en la empresa de forma fija, sino que lo que necesitás es tomar a tiempo parcial a alguien tenga un conocimiento específico que te permita resolver situaciones. Las empresas a futuro necesitan una base de gente estable y otra base de gente hiperespecialista que les permitan renovar conocimiento. Y eso no lo vas a lograr tomando gente permanentemente, porque el conocimiento va a avanzar mucho más que lo que la gente puede avanzar y eso hoy la ley no lo concibe. Yo veo que se necesita ese tipo de dinámica.

-Hoy se da una situación particular en la Argentina, que es gente que está en la informalidad, pero que son hiperespecializados, gente que trabaja en economía del conocimiento o trabaja en tecnología para afuera y cobra en dólares. ¿Cómo se hace para que esta gente se pueda incorporar al mercado de manera formal?

-La gente va a buscar lo que más le conviene. Lo que te diría es que el Estado no se meta en el trabajo de la gente y dar facilidad para que la gente trabaje en lo que quiera trabajar y poder traer la plata sin problemas. Hoy lo que está pasando es muy coyuntural, tenés 25 tipos de cambio y cuando vos laburás afuera y la querés traer, te castigan con el peor tipo de cambio, entonces hay que ser estúpido. Por eso han hecho o quieren hacer este monotributo tecnológico, pero lo que tenés que hacer es un tipo de cambio único y la gente que trabaje para donde se le cante las ganas. Lo que pasa es que las variables macroeconómicas están complicadas. 

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