CFO del año

El cerebro económico detrás de Mercado Libre: cómo trabaja Pedro Arnt, hombre clave de Galperin

El ejecutivo, que está en la compañía desde sus inicios, fue elegido el financiero del año por sus pares, en una encuesta exclusiva de Apertura y BDO. Los secretos de su función en el día a día del gigante del ecommerce.

Arrancó en el garaje inicial de Saavedra con paredes de durlock donde comenzó la historia, a fines de noviembre de 1999, y forma parte de la mesa chica que decide el rumbo y proyecta el futuro de la compañía. Pedro Arnt, CFO de MercadoLibre, con responsabilidades más allá de los números en la empresa fundada por Marcos Galperin, fue elegido por sus pares como el financiero del año, en la encuesta exclusiva que todos los años realizan APERTURA y BDO junto a la consultora CIO Creative Investigation.

"Mi origen es muy atípico para un CFO hoy. Me fui a estudiar a Estados Unidos, donde hice la licenciatura en Ciencias Políticas y en Letras, y luego realicé una maestría con especialización en América latina y foco en historia económica en Oxford, Reino Unido. Los dos años en ese ámbito académico me hicieron añorar la vuelta a la región, al mundo de los negocios. Boston Consulting Group (BCG) estaba buscando perfiles diversos y entré en 1997", recuerda Arnt.

Durante tres años, se la pasó haciendo proyectos de consultoría para grandes empresas de "esa cosa que se llamaba Internet" en las oficinas de BCG de Brasil. Ahí entendió, dice, que el gran salto en el negocio no lo darían las corporaciones, sino los emprendedores. Tras un proyecto puntocom propio que no prosperó relacionado con la venta de arte, conoció a Galperin, que lo convenció de que la democratización del comercio tenía que ir más allá.

De aquel garaje "en el que todavía se veían los números de las cocheras en el piso" a la empresa más grande de la Argentina por capitalización de mercado y la primera o segunda, según el mes, de la región, pasaron muchas cosas. Arnt tiene hoy a su cargo Administración, Finanzas, Desarrollo Corporativo, Estrategia y Sustentabilidad, "un área que sumé en los últimos años y de las que me genera mayor compromiso". Y dentro de esas funciones, claro, encabeza el diálogo de la compañía con Wall Street, como empresa cotizante.

¿El día a día de Arnt en MercadoLibre? "Mi rol de CFO tiene un componente enorme de finanzas, por supuesto, pero tiene un rol de company builder, por mis inquietudes y por lo que hice durante muchos años. Pensar qué tiene que hacer MercadoLibre para seguir escalando, cuánto proceso y cuánto método hay que inyectar, y cómo hacerlo para no perder el espíritu de start-up, que es nuestra mayor preocupación".

No volverse una gran empresa en cuanto al espíritu, sería entonces...

Hay que tener cuidado en no caer en el lugar común. Sería un error creer que uno tiene que seguir actuando como un start-up. Cuando te aproximás a los 60.000 empleados, seguir actuando como cuando tenías 600 no va a funcionar. El gran secreto de los gigantes tecnológicos es asumir el rol de una gran empresa sin caer en los vicios ni las vicisitudes de las grandes empresas, donde el peso empieza a ralentizar tu capacidad de crecer y moverte en forma ágil, tu propósito. La solución no es no crecer o no inyectar método, sino hacerlo de forma correcta. Y eso implica que sea muy sui generis. El error de las tecnológicas, cuando empiezan a sentir la necesidad de mayor profesionalización, es copiar, traer gente de otras industrias. Ahí es donde uno empieza a perder lo que te hace único.

Es el error que intentan evitar...

Todos los días. Empezando por Marcos, que es quien más se preocupa y ocupa de eso. En el detalle, mi día empieza tratando de entender dónde nos estamos volviendo lentos, donde hay fricciones.

¿Qué variables monitorea, en el caso de una empresa regional como MercadoLibre que está en expansión y que, a priori, no está atada a la incertidumbre macro local?

Seguimos siendo una compañía en la que prima el crecimiento. Las métricas claves siguen siendo la satisfacción del cliente (el NPS, Net Promoter Score), crecimiento de negocio, cantidad de ventas, envíos, créditos otorgados, número de usuarios, de PyMEs. Después, los típicos KPI (Key Performance Indicator) de un CFO: la caja, los resultados contables. Pero lo interesante en la búsqueda de KPIs es lo que siempre nos caracterizó, que es mirar al largo plazo. Si bien arrancamos el día mirando tableros de resultados, la reacción no es qué está pasando este mes o este trimestre. Sí nos preguntamos si hay alguna tendencia mirando una métrica que nos preocupa a dos o cuatro años. Qué hay detrás de esa métrica que nos puede mostrar una debilidad a mediano plazo.

¿Está pendiente del precio de la acción? ¿Cuánto condiciona las decisiones?

Esa es otra. Muchas veces me dicen, "¿viste la acción hoy?" Y se sorprenden cuando la respuesta es: "¿Se movió mucho? Ahí me fijo". Estamos mirando dónde estará la acción en 2025/2030, no hoy. Seguir la acción, la sigo, pero más sigo qué están haciendo los competidores. Llevamos casi 15 años de empresa pública y eso nos permitió construir una reputación con los inversores de MercadoLibre. Obviamente hemos hecho mucha plata para muchos de los inversores, pero desde el primer día hablamos del largo plazo y cumplimos en generar valor. Eso nos aísla mucho de los vaivenes de corto plazo y nos da credibilidad. Fuimos siempre muy consistentes en ese mensaje, tanto en las alzas (que fueron muchas más) como en las bajas.

No solo MercadoPago

En el caso del negocio, ¿MercadoPago acapara hoy mayor atención que el marketplace, que ya camina solo y donde la competencia es menor que en pagos digitales?

Primero, en esta industria de barreras bajas, donde siempre hay siete niños y niñas en un garaje a punto de inventar una nueva empresa crítica, nunca se llega a andar solo. Amamos lo que hacemos, pero es una industria de barreras tan bajas que la intensidad nunca merma. Genuinamente MercadoLibre es un ecosistema y la mayor ventaja que tiene es la interacción dentro de ese ecosistema. No miro MercadoPago o MercadoLibre, miro los usuarios y las empresas de nuestra plataforma. Lo que necesitan son soluciones integradas, donde compro con la ayuda del brazo financiero de la empresa y lo que hago me ayuda a tener mejor acceso al crédito, a tener mejores productos financieros. Tratamos de construirlo desde las PyMEs que dependen de nosotros para vivir y entender qué están necesitando, y eso abarca los dos mundos. Ahora, con MercadoPuntos vamos a ir más allá de lo que es estrictamente comercio y pagos para ver otras necesidades de los usuarios, como el entretenimiento. Sobre esa visión seguiremos construyendo. Tratamos de ver el negocio como un todo.

Para estar en los temas estratégicos y de largo plazo, ¿qué tanto delega otras decisiones del día a día?

El capital humano es otra clave que nos caracterizó siempre. Tenemos un excelente equipo que está en los detalles. El tamaño de la silla nos empieza a exigir que nos abstraigamos un poco de la táctica y tengamos una mirada más global. Eso cuaja muy bien con el que creo que ha sido parte de nuestro éxito: ejecutar con excelencia la táctica del día a día sin perder de vista el foco en el largo plazo.

En la mesa chica que define la estrategia, ¿quiénes están, además de Galperin? ¿Revisan el negocio cada cuánto tiempo?

Es una mesa cada vez mayor, porque las personas de Brasil y de México son cada vez más importantes. Todos los miércoles nos juntamos las 20 personas más senior de la organización y compartimos un almuerzo virtual donde repasamos la última semana, las tendencias. Luego, los cinco reportes a Marcos (Juan Martín de la Serna, Osvaldo Giménez, Daniel Rabinovich, Stelleo Passos Tolda, yo) estamos en la empresa desde 1999. Juan Martín empezó con Marcos desde el día uno, Osvaldo y yo nos sumamos al poco tiempo, y Daniel se sumó en marzo de 2000. Jugamos de memoria. Eso le da una dinámica especial a la sub mesa. Yo ya sé qué piensan antes de consultarles. Igual, que se haya ampliado esa mesa a 20 personas nos llena de orgullo y habla sobre el recambio que tiene la empresa.

Ese "jugar de memoria" con la misma gente hace tantos años, ¿cuánto tiene que ver con el presente actual que alcanzó la compañía?

El otro día, uno de los fundadores de MercadoLibre que realizó una carrera todavía más exitosa como inversor en tecnología (por Hernán Kazah, del fondo Kaszek), me decía que todavía le cuesta encontrar otro caso en el que haya tanta gente capaz y comprometida que termine en el mismo lugar (por MercadoLibre). Es una enorme parte de la historia, pero no solo esa mesa chica. Somos una industria de capital humano.

¿Brasil y México ocupan cada vez más tiempo en la agenda, por su tamaño y potencial, frente a lo que ocupa la Argentina?

La Argentina es un negocio importante para nosotros y vamos a seguir invirtiendo, porque es un buen negocio. Tenemos una misión de democratizar el comercio y el dinero y un compromiso con las empresas y los consumidores. Pero los números muestran que Brasil es el monstruo de la región y que México es un gigante adormecido que se despertó, con las mayores tasas de crecimiento en los últimos años y un potencial enorme por la necesidad de democratizar el dinero y la baja tasa de bancarización. Chile fue la estrella en los últimos 18 meses en términos de posicionamiento de marca. Antes, no nos conocían y hoy la calidad del servicio sorprendió a los chilenos. Todo eso nos requiere más foco y compromiso, prestarle atención a todas las geografías.

¿En Brasil y México -donde está Amazon- la competencia es más dura que en la Argentina en el marketplace?

Sí, son mercados más competitivos, sin lugar a dudas. En México competimos con Amazon y con Walmex, que viene reforzando su negocio online. Y en Brasil competimos con muchos también. Pero este (por Argentina) siempre ha sido un espacio tremendamente competitivo. Cuando hay una oportunidad de generación de valor como lo es el negocio de Internet en América latina, siempre habrá competidores. En la Argentina estamos bien posicionados pero no es que no tenemos competidores. Surgieron muchos en el área de fintech, en categorías verticales de comercio... Siempre será así.

Si tuviera que enumerar rápido los mejores y peores momentos de todo este recorrido, ¿qué diría?

Lo primero es responder que lo mejor está por venir. Es un reflejo de una realidad que vivimos. Lo digo también desde lo personal. Todos tenemos hoy una plataforma que nos permite tener un impacto real que nunca tuvimos en los últimos 20 años. Es un impacto sobre la vida de las personas, que viven de MercadoLibre. Así lo vivimos. Eso es lo que me hace despertarme cada mañana y decir: tengo proyectos en la oficina. Podemos hacer infinitas cosas, como calcular las emisiones de gases de efecto invernadero anuales e invertir el equivalente en reforestación y conservación de biomas emblemáticos de Brasil, México y la Argentina. Lo más interesante es lo que se viene.

Momentos difíciles tuvimos muchísimos. Marcos siempre cuenta historias de meses en los que estuvimos a punto de no poder pagar sueldos, en los inicios. Tenemos una relación muy particular con el fracaso. Como operamos en una industria en la que el costo de rehacer es aún bajo, exceptuando la logística, fracasamos todo el tiempo y no nos desanimamos. Reescribimos el código, repensamos el producto y le damos de nuevo. Las bajas las vemos como un aprendizaje y una parte normal de emprender y generar una gran empresa. Hay momentos de mayor stress, porque estamos presionados por un deadline o porque hay que hacer la emisión de un bono, pero aprendimos a navegar eso. También creo que nos mantuvimos con los pies sobre la tierra en los picos: el IPO, la capitalización de US$ 20.000 millones primero, después llegar a los US$ 100.000 millones, ser la mayor empresa de la región... A veces nos critican por no festejar lo suficiente. Sabemos que construimos algo extraordinario, sentimos un enorme orgullo, pero mantenemos los pies sobre la tierra. Es algo interesante en esta industria de tantos egos y proclamaciones. Mantenemos un perfil más bajo en muchos aspectos, mucho más constante. Eso nos sirvió mucho. 

Compartí tus comentarios