La cultura se come al cambio en el almuerzo: las verdaderas claves de la transformación

Todas las iniciativas de cambio terminan en el plato de las personas, no sólo las impactadas en forma directa sino también en los responsables de hacerlas realidad. ¿Qué rol juegan los líderes de la organización en estos desafíos de transformación?

En mis charlas con emprendedores, directores, gerentes y ejecutivos en general, tanto en Argentina como en otros países de América Latina, una de las preocupaciones que surge con más frecuencia es la casi certeza de que la cultura de la organización es el principal factor que posibilita o estorba los cambios.

Las organizaciones cambian por múltiples motivos: cambian las plataformas tecnológicas, y en consecuencia, cambian los sistemas, se introducen cambios por la digitalización de operaciones que antes eran manuales o menos eficientes, cambian los procesos para ahorrar pasos, mejorar la experiencia del cliente, evitar demoras o brindar nuevos caminos para obtener los resultados, cambia el negocio para aprovechar nuevas oportunidades en el mercado o la industria...

Como ya dije muchas veces anteriormente, estos cambios siempre tienen impacto en las personas que colaboran con la organización: empleados, proveedores y también clientes.

Y como bien sabemos, la cultura de una organización es el resultado de la interacción, valores y comunicación entre las personas que la conforman. Veamos algunos ejemplos de cultura organizacional.

Cuando se aparece una oportunidad de mercado, ¿reaccionamos rápidamente para aprovecharla o somos muy cautos y evaluamos todos los posibles riesgos que podrían llegar a impactarnos?

Al momento de compartir información estratégica clave de la empresa: ¿la compartimos con todos los niveles de la organización o sólo lo hacemos con un grupo muy reducido de personas?

La delegación de responsabilidad en los niveles inferiores: ¿se considera un gran honor o se ve con temor a cometer errores en el día a día?

Cuando hay que compartir malas noticias a los niveles superiores: ¿se presenta la información en forma edulcorada para evitar el pánico o de manera objetiva y transparente?

¿Cómo se ven los cambios? ¿Como oportunidades para mejorar o como un estorbo del día a día?

Al momento de ayudar a un colaborador que está desorientado con un proceso, política o sistema informático: ¿dejamos nuestro trabajo para ir en su ayuda o miramos para otro lado para que se las arregle solo?

La toma de decisiones: ¿termina siempre en la misma persona, sin importar el nivel de criticidad o impacto que tenga en la dirección de la compañía?

Y la lista de ejemplos podría continuar...

Entonces, cuando hablamos de un cambio de cultura es bastante común imaginar iniciativas como estas:

  • Ofrecer un servicio de almuerzo sin cargo para los empleados
  • Armar áreas de juego en las oficinas para quienes asisten presencialmente
  • Instalar una expendedora de snacks y bebidas saludables, gratis para los empleados
  • Ofrecer membresía a alguna red de gimnasios
  • Instalar una guardería
  • Ofrecer que el día del cumpleaños de la persona sea no laborable
  • Permitir que la persona lleve su mascota a la oficina
  • Sortear entradas para asistir a eventos deportivos.

Sin dudas, todas estas iniciativas son atractivas y suman positivamente al ambiente laboral. Pero... ¿son prácticas que contribuyen a cambiar la cultura? Categóricamente no. Estas iniciativas son cambios que no se traducen en una transformación cultural de la organización

En esas charlas que comentaba al inicio, a todos mis contactos les termino diciendo que, lamentablemente para ellos, la pelota vuelve a quedar en su campo, es decir: el protagonista del cambio cultural en una organización es el líder, más allá del nivel jerárquico en que se encuentre.

Veamos ejemplos de prácticas que sí pueden contribuir al cambio cultural:

  • Compartir espacios honestos y charlas seguras con el equipo al menos 1 vez por semana
  • Compartir los números clave del negocio en tiempo real
  • Compartir objetivos personales para el año o trimestre
  • Publicar objetivos de liderazgo (valores, cultura, transformación, etc.)
  • Pedidos de vacaciones pre-aprobados
  • Asignar un presupuesto para gestionar el conocimiento (e-books, seminarios pagos, suscripciones, etc.)
  • Ruleta de almuerzo (organizar almuerzo con participantes aleatorios de otras áreas).

La distinción central entre estas iniciativas y las anteriores, es que provienen de los líderes e involucran a los miembros de sus equipos en forma frecuente y de doble vía: hay apertura y comunicación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Como líderes tenemos que verdaderamente entender el trabajo de los otros: no sólo las actividades y tareas sino los desafíos y restricciones que enfrentan. Y debemos brindar instancias que tiendan a levantar o eliminar las barreras para la integración entre áreas, si bien a veces esas barreras son el resultado de políticas o reglas que están "desde siempre" y hay que ser capaces de cuestionarlas para reformularlas (¡e incluso, eliminarlas!).

Si hablamos de aumentar el empoderamiento de nuestros colaboradores, eso significa que tenemos que ser capaces de brindarles la posibilidad de asumir riesgos y de que se equivoquen usando su capacidad e inteligencia, porque de lo contrario, la gente se desinteresa y se termina yendo de la organización.

Asimismo, asumir riesgos y equivocarse no implica no hacerse responsable, sino ser conscientes de las consecuencias de sus acciones, vinculándolos con los resultados que provocan tanto en su área como en otras, o en agentes externos como clientes o proveedores. Esta retroalimentación de los líderes es esencial para fortalecer el empoderamiento, porque transmite y transfiere la experiencia.

Como líderes, cuando veamos que hay colaboradores autosuficientes que operan en forma aislada, ese tipo de aislamiento tiende a ser disfuncional para la organización porque desactiva la reciprocidad y la generosidad entre pares. En contraposición, los líderes debemos recompensar a los que sí cooperan acudiendo a quien pide ayuda, porque así se hace transparente la falibilidad humana, y de esa forma, se sinceran los pronósticos. Si ocultamos nuestras debilidades, terminamos proyectando sobre la base de mentiras.

Cuando la cultura no es fértil, cualquier cambio es una batalla por el status-quo.

Y para hacer que una cultura sea fértil, tenemos que trabajar con los líderes.

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