En el mundo corporativo solemos dedicar una enorme cantidad de tiempo a analizar por qué ciertos negocios no crecen, por qué determinados equipos no funcionan o por qué una estrategia que parecía robusta termina diluyéndose. Sin embargo, mucho menos se discute una causa que atraviesa silenciosamente todos esos problemas: la dificultad para atraer y seleccionar a los ejecutivos adecuados. No porque falten personas talentosas, sino porque las organizaciones siguen abordando la búsqueda de roles críticos con métodos que no están a la altura de la complejidad actual.
La búsqueda de ejecutivos es una actividad clave dentro de una industria que no está regulada. Por eso, cualquiera puede abrir una firma, recortar pasos y gestionar mal un proceso sin asumir responsabilidad alguna.
Después de décadas acompañando procesos de conducción y liderazgo, hay un patrón que se repite con precisión quirúrgica: las búsquedas decepcionan cuando el proceso se simplifica, se subestima o se delega sin el rigor necesario. Elegir ejecutivos no es un trámite; es una decisión estratégica que condiciona cultura, resultados y sostenibilidad.
El primer error es conceptual. Muchas búsquedas fallan porque quien lidera el proceso no invierte el tiempo suficiente en entender qué debe lograrse con ese rol y qué capacidades son indispensables para lograrlo. Se selecciona por descripción, no por condiciones profesionales requeridas para el desafío específico. Y cuando se busca cubrir una silla en vez de resolver un desafío, la probabilidad de fracaso aumenta.
A esto se suma una limitación frecuente: la escasa profundidad del universo de candidatos. Los mejores procesos no comienzan con una terna, comienzan con un long list amplio —cuarenta, cincuenta, cien perfiles investigados ad hoc— que permita comparar, matizar y entender el mercado real. Trabajar siempre sobre los mismos veinte contactos “de carpeta” es confundir velocidad con efectividad.
La entrevista también muestra sus propios sesgos. Conversaciones breves, virtuales y sin contrapunto dejan más zonas grises que certezas. La evaluación de un ejecutivo requiere tiempo, presencialidad, preguntas desafiantes y al menos dos entrevistadores experimentados que puedan observar comportamientos, confrontar perspectivas y desarmar discursos preparados. Lo que no se cuestiona, se romantiza; y lo que se romantiza, suele decepcionar.
Incluso cuando la entrevista es sólida, sigue existiendo un punto ciego: aquello que no se ve a simple vista. Los tests de habilidades, personalidad y drivers comparativos —respaldados por bases de miles de casos— permiten iluminar fortalezas y alertas que la conversación no captura. No reemplazan al criterio, pero lo complementan y lo vuelven más preciso.
Las referencias, por su parte, siguen siendo una de las herramientas menos aprovechadas. Consultar a múltiples personas que hayan trabajado con el candidato, formular preguntas difíciles y evitar la literalidad del CV es lo que realmente aporta claridad. Pero para eso hace falta un ecosistema de confianza y una red profesional que hable con la verdad.
El capítulo de la compensación también es crítico. Muchas búsquedas se empantanan porque la empresa define expectativas irreales sobre salario, beneficios o seniority, sin un benchmark que refleje lo que ese tipo de talento vale en el mercado. Pretender atraer al mejor candidato con un paquete no competitivo no es austeridad: es ingenuidad. Pensar en el impacto en resultados de una buena gestión permite evaluar el retorno de un candidato sobresaliente.
Negociar con inteligencia forma parte de la misma ecuación. La oferta final debe equilibrar atractivo para la persona y viabilidad para la compañía. Cuando ese equilibrio no aparece, no falla el candidato: falla el proceso de negociación.
Otro error frecuente es asumir que un ejecutivo debe ser un “genio de entrada”. El talento senior necesita onboarding, perspectiva y acompañamiento. Sin ese puente, cualquier incorporación será más riesgosa, incluso si la selección fue impecable.
Finalmente, hay dos aspectos que rara vez se mencionan, pero que explican más fracasos de los que parece. El primero: quien conduce la búsqueda debe tener los años de oficio necesarios para navegar situaciones complejas, desde contraofertas hasta expectativas mal calibradas. El segundo: la reputación de la empresa que convoca. Un consultor con reputación enaltece el proyecto y suma a la marca empleadora del cliente.
Las compañías suelen preguntarse por qué ciertos ejecutivos no cumplen las expectativas. La respuesta, casi siempre, está antes: en cómo fueron buscados y evaluados. La calidad de una organización rara vez supera la calidad de sus líderes. Y la calidad de sus líderes es, en gran medida, consecuencia de cómo se los elige.
