Trabajo

¿Cómo convivir con una rotación del 40%?

Las áreas de sistemas necesitan cada vez más gente, y conseguir talentos formados, y que además se queden, no sólo es difícil porque no hay suficientes, sino porque quieren cobrar mucho más de lo que se ofrece. ¿Qué hacer frente a este desafío? ¿Ofertar más?

Hace pocas semanas, un ejecutivo del área de Sistemas de una importante empresa me decía: ¿Cómo puedo hacer para seguir cumpliendo con plazos y resultados, si tenemos un 40% de rotación de gente? En esta pregunta, encerraba una gran frustración -y diría que hasta una resignación- por la imposición de una realidad mundial que es inexorable, inevitable, y trasciende las fronteras de un país.

Las causas de este resultado son múltiples, y relativamente conocidas. Repasemos.

En la segunda mitad de la década de 1990 se disparó aritméticamente la demanda de personal técnico de las áreas de TI debido a un fenómeno mundial que impuso el simple avance del calendario: el tan temido y promocionado síndrome del año 2000 (o Y2K como se lo conocía por su sigla en inglés). Analistas funcionales, programadores de todos los lenguajes de computación y para todos los sistemas operativos en uso en aquel entonces, expertos en testing: todos estos perfiles técnicos se beneficiaron de algo que "se nos vino encima" cuando terminaba el siglo XX y era el resultado de la gran dependencia que todas nuestras organizaciones tenían de la informática.

Desde ese entonces ya se hablaba de la creciente brecha entre la oferta y la demanda de personal informático experto, esto es, la cantidad de egresados de las carreras universitarias y terciarias de los diversos campos de la computación (la oferta) y la cantidad de posiciones que las áreas de sistemas de las organizaciones querían contratar (la demanda). Bueno, les cuento que, en los 20 años transcurridos desde entonces, esa brecha nunca se cerró, sino todo lo contrario: ha ido aumentando consistente y sistemáticamente. Hoy por hoy, el éxito rotundo de emprendimientos inteligentes y oportunos como Digital House son una simple manifestación de esta brecha en el mercado laboral.

Y en este mercado así descripto aplican las leyes básicas de la microeconomía: cuando hay exceso de demanda por sobre la oferta, es decir, cuando hay muchos clientes (las organizaciones) dispuestos a contratar a los escasos recursos formados disponibles (los técnicos y profesionales informáticos), el precio del bien transable (su remuneración mensual o su valor horario) sube, y sube, y sigue subiendo.

Este descalce también produjo más de un dolor de cabeza en las escalas de remuneraciones de las compañías, previamente categorizado y estratificado por nivel de experiencia, dominio del conocimiento, antigüedad, nivel de responsabilidad, etc. Sin un sindicato aglutinante, tampoco había parámetros negociables entre empresariado y sindicato, para "fijar una pauta" que estableciera una vara contra la cual pudiera medirse contra el mercado.

¿Resultado? Hubo que hacer categorizaciones totalmente nuevas para los informáticos, por fuera de los parámetros del resto de los empleados de la compañía, y muy por arriba de éstas.

¿Y qué más produjo? Se empezó a dar un fenómeno de extrema movilidad de especialistas entre empresas: la empresa que ofrece más se convierte en un imán de talento técnico. ¿Por qué tengo que conformarme con mi sueldo actual de X y en la empresa de allá, por hacer exactamente lo mismo, están dispuestos a pagarme X+20%? Suena razonable que un programador de 26 años piense así, ¿no?

Y del lado de la empresa: ¿podemos catalogar como "senior" a alguien que tiene tan sólo 5 años de experiencia? ¿No debería ser un semi-senior, como era en los ´90? ¿Y si no se presenta nadie con 5 años de experiencia? Y así, lentamente, se empezaron a reducir las pretensiones en cuanto al nivel de experiencia laboral específica y comprobable: con algún curso informático es suficiente para incorporar a un "talento potencial" y lo desarrollaremos y terminaremos de capacitar nosotros, durante su trabajo.

En los últimos 10 años también se empezó a dar otro fenómeno mundial que amplificó y multiplicó este ya complicado mercado laboral de técnicos informáticos: la proliferación y expansión de las plataformas móviles. Desde los BlackBerry -primero- y los smartphones basados en Android y Apple -después- la demanda de programadores para estas plataformas móviles fue una de las piedras angulares de la siguiente ola exponencial de crecimiento de la demanda... mientras la oferta seguía su curso de crecimiento progresivo y lineal...

El más reciente movimiento en las áreas técnicas informáticas provino de otro campo -que fue embrionario durante muchas décadas- y se cristalizó en los últimos 5 años: las ciencias de datos y la inteligencia artificial. A diferencia de las olas anteriores, este nuevo campo del conocimiento genera una brecha que es mucho más difícil de cerrar, porque requiere mucho más estudio de ciencias básicas como álgebra, análisis matemático, estadística, algoritmos avanzados, y su aplicación concreta también necesita conocimientos avanzados específicos de otras áreas de estudio: física, biología, mecánica, química, imágenes y modelos tridimensionales, semiótica del lenguaje (para interpretar textos escritos o entender conversaciones auditivas), o "simplemente", saber las reglas y estrategias de un juego de mesa (como el Go).

Por último, la facilidad con que las finanzas personales han trascendido las fronteras nacionales, a través de los pagos electrónicos, las billeteras virtuales y las criptomonedas, terminaron de minar por completo cualquier tipo de parámetro conocido en el ámbito de la remuneración laboral... Contratar especialistas de otro país es muy fácil, porque entregar los resultados del trabajo informático sólo requiere una buena conexión a Internet y una computadora potente para hacer el trabajo, sin importar en qué lugar del planeta se encuentre. Las herramientas financieras y las telecomunicaciones permitieron la porosidad total de los límites de los países. Mientras tanto, las legislaciones laborales locales hacen lo posible por adaptarse, pero vienen muy de atrás... en todo el mundo. La brecha cambiaria que presenta Argentina contribuye un poco más a todo esto que vengo describiendo.

La disminución de la edad contratable de un candidato experto -o con conocimiento- de herramientas informáticas también se encontró con otra tendencia socioeconómica: la movilidad laboral y la expectativa social de la diversificación, esto es, trabajar en varios proyectos a la vez, que sean de libre elección, desafiantes, motivadores y en un ambiente "copado".

¿Entonces, qué podemos hacer?

Creo firmemente que las claves se encuentran en mi último párrafo. Si las empresas pretenden retener más proporción de su talento técnico, deben pensar en transformarse de manera profunda, y más rápido de lo que lo vienen haciendo hasta ahora. Continuar por el camino unidireccional de "ofrecer más plata" para una posición es -como dice el refrán- "pan para hoy y hambre para mañana": una carrera alocada que sólo puede atraer perfiles que son seducidos únicamente por el mejor postor... que mañana mismo puede ser otro.

La agilidad organizacional es un ingrediente esencial de esta transformación, porque para ser ágil hay que tener con una cartera de proyectos desafiantes y motivadores, que permitan a los interesados elegir en cuál prefieren participar. Proyectos faraónicos de 2 ó 5 años son directamente desestimados por los jóvenes técnicos. La migración masiva de sistemas legados, monolíticos y de otra época que están encarando muchas organizaciones, deben ser tercerizados al 100%, reteniendo la organización sólo la dirección del proyecto y gestión de la calidad y dinámica de entregables incrementales y progresivos.

Pensar que el dominio de toda la diversidad de tecnologías actuales va a estar dentro de la empresa, en la forma de empleados en relación de dependencia, es una utopía que pertenece al pasado: se deben flexibilizar las contrataciones de equipos de trabajo tercerizados, pequeños y ágiles, que enseñen a los que están dentro de la organización a integrarse al proceso de desarrollo como representantes del cliente verdaderamente.

¿Y qué hay del ambiente "copado"? Si lo único que persigue la organización es "maximizar la rentabilidad para el accionista" no vamos a seducir a ninguno de los jóvenes del presente. Estos jóvenes que intentamos atraer son los que expresan su deseo de trascendencia en cada posteo de Instagram o TikTok, en cada conducta de cuidado del medio ambiente, de búsqueda de la inclusión y equidad, y de los voluntariados que convocan multitudes en todas las esquinas... Satisfacer esa aspiración también forma parte de la retribución por un proyecto desafiante y bien hecho. Y la agilidad de la organización facilita que estos mismos talentos tengan la oportunidad de participar de iniciativas rápidas, cortas y de valor.

Al no entender la esencia de estas profundas transformaciones sociales, las organizaciones dejan de ser seductoras o "copadas". Y las que lo sean, se van a quedar con ese 40% que hoy elije trabajar para otro...

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