Triunfar afuera

Las pymes argentinas quieren alejarse del "riesgo argentino" y apuestan al mundo: cómo hacen

Para muchos empresarios pymes es crucial la idea de llevar su empresa al exterior. Cuáles son las condiciones que se necesitan para lograrlo

Se sabe que las pymes son de las empresas que más expuestas están a los vaivenes que continuamente tiene la economía argentina, por eso los expertos recomiendan generar bases sólidas para poder desarrollar un plan de regionalización primero, y dar luego el salto a la internacionalización global. 

Lo bueno es que en este sentido la tecnología hoy abre un gran abanico de opciones a la hora de desembarcar en otros mercados, pues es posible hacerlo a través del comercio electrónico y la economía de plataformas.

Ezequiel Braun Pellegrini, fundador y CEO de Brevity, es de los que apoyan la idea de tener un buen piso antes de plantear el crecimiento. "Definir la estrategia de mi pyme o startup, mi propósito parece cliché, pero es especialmente importante tener una visión y una misión muy claras. Para entonces sí, luego, pensar en el por qué de internacionalizarse".

"Apuntar a mercados extranjeros por el mero hecho de poner una bandera más y no en el marco de una estrategia general como compañía, queda corto. Una vez que está definido el marco, entonces sí tene sentido pensar en la posibilidad de internacionalizarse, conociendo el por qué. En esta instancia el cómo depende mucho no solo del objetivo de salir a otros mercados sino, por supuesto, del tipo empresa que se tiene", agrega Braun Pellegrini.

Brevity está a punto de desembarcar en Chile, y por eso tienen a mano la experiencia de poder adecuar su producto, pero también sus procesos administrativos, y esto incluye la formación de los equipos.

Ezequiel Braun Pellegrini, fundador y CEO de Brevity.

 "Habrá un trabajo de adaptación de la plataforma y de capacitación en ese sentido. La compañía en Chile tendrá que transformar la plataforma en todo lo que es tecnología: cómo generar actas, qué procesos jurídicos se hacen acá, cuáles allá. Cambia la manera de comunicar y de hablar de la firma. Para eso ya estamos trabajando conjuntamente desde nuestra área de producto con abogados en el país trasandino", refleja su CEO.

Otra firma que reconoció la idea de basar el crecimiento en la tecnología es Nubity, nacida en Santa Rosa, La Pampa. Ellos usan la nube para generar su negocio, pero también para acelerar el de sus clientes.

"En 2013 notamos la necesidad que tenían las empresas en migrar y utilizar de una manera eficiente los servicios en la Nube, por eso fundamos Nubity. A medida que crecía nuestra operación, vimos en México un mercado óptimo para dar el primer paso hacia la internacionalización. Para hacerlo, Darío Peña, CEO y cofundador de la firma se reubicó en la capital del país azteca y desde entonces vive allí", relata Juan Ozino Caligaris, también cofundador de Nubity y Country Manager.

Para posicionarse en el mercado mexicano y promover el crecimiento de la empresa, fue fundamental que la firma haya sido elegida como parte del tercer batch de la aceleradora 500 Startups, en México. 

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"A medida que fuimos obteniendo resultados, también logramos el apoyo de reconocidos fondos mexicanos entre los que se destacan ALLVP, LIV Capital, Capital Invent, entre otros", enumera Caligaris.

Por supuesto que dar con el financiamiento es clave, pero para las empresas IT los movimientos, tal como dicen sus representantes, es más simple. "Estas pymes tienen la ventaja de tener bajas barreras de entrada: no existen problemas de logística, de escala, de precios internacionales, de estacionalidad, de normativas, de volúmenes mínimos, de continuidad, proteccionismo, retenciones, cupos, entre otros temas. Las pocas barreras implican que se está compitiendo contra el resto del mundo, lo cual exige una alta calidad de producto o servicio y mucho foco en el cliente", destaca Caligaris.

Para las pymes, un factor clave es contar con aliados que compartan las experiencias, les acerquen tips para encontrar rápidamente financiamiento. Y para esto las cámaras empresariales son un instrumento sumamente idóneo.

"Participar en una cámara te permite estar actualizado con los temas del sector y también en cuestiones impositivas, legales y/o de reglamentación, entre otros temas. A su vez es un espacio donde se tiene la posibilidad de intercambiar puntos de vista con colegas, conocerlos y, sobre todo, encontrar puntos en común que permitan mejorar las condiciones del mercado específico", sostiene Emiliano Martin, socio líder de Private Enterprise KPMG Argentina.

"Cuando una empresa es de menor dimensión, siempre es bueno participar en colectivos como asociaciones, cámaras, ferias internacionales y programas del Gobierno que apoyen al desarrollo internacional de sus pymes. Estas experiencias son siempre muy ricas en aprendizajes, permiten compartir prácticas con empresas similares y, muchas veces, también facilitan el acceso económico a través de misiones comerciales conjuntas", cuenta Silvano Canton, director de Marketing de Barbieri.

Esta firma comenzó a exportar en la década de 1990. "Como balance, podemos decir que el aporte de muchos de estos colectivos ha sido altamente positivo. Así mismo, como se mencionó anteriormente, siempre nuestras inversiones estuvieron puestas en acceder a tecnología productiva de punta", suma Canton.

Javier Krawicki, cofundador de Nawaiam.

Mirada global

La mirada de Matías Woloski siempre es interesante, sobre todo cuando abre y señala el camino que las pymes pueden tomar. ¿Por qué decimos que es bueno escucharlo? Es que es el cofundador de Auth0, uno de los unicornios del país.

"Llegar a donde hoy estamos parados, no lo habíamos imaginado ni en nuestros mejores sueños. Todo emprendedor comienza con una idea, esfuerzo y mucho entusiasmo. En nuestro caso, con Eugenio (Pace, también cofundador) comenzamos a trabajar en varios proyectos hasta que en 2008 decidimos escribir un libro acerca de las mejores prácticas de autenticación y autorización en aplicaciones. Tiempo después, concluimos que, en lugar de escribir acerca de estos temas, simplemente podíamos resolver el problema nosotros mismos, llevándolo a la práctica. Este camino nos fue llevando y apostamos a construir un producto con poco glamour, pero muy requerido por las empresas en la era digital. Y más aún con los cambios que nos deja la pandemia", describe Woloski.

Este empresario reconoce que los primeros pasos en la creación de la compañía fueron clave para tener los resultados actuales. "Auth0 comenzó con un ADN argentino pero con una proyección y un mindset global. Literalmente empezamos desde distintas partes del mundo: Eugenio desde los Estados Unidos, y yo desde Buenos Aires. Por eso desde el inicio gestionamos un espacio de trabajo flexible, adaptable y remoto. Teníamos claro una cosa: la importancia de conformar un equipo, de rodearnos de gente con el talento, el interés y la pasión por las cosas que una empresa con nuestro crecimiento requiere. Eso nos impulsó desde la fundación hasta convertirnos en una empresa unicornio, llegando incluso a fusionar nuestras habilidades y potenciarlas a través de otra firma líder como Okta", dice.

Woloski reconoce que el camino tuvo escollos, pero para superarlos, asegura, fue esencial tener siempre en claro cuál era su Norte: "nos dedicamos a identificar una problemática real y a desarrollar soluciones innovadoras capaces de dar respuesta, en un mercado grande y sumamente dinámico. En ese sentido, Auth0 triplicó su facturación en los primeros años y la duplicó en los años subsiguientes, antes de la adquisición con Okta. Lograr este tipo de crecimiento solo puede hacerse contratando rápido, con un gran equipo y un gran producto".

"Una pyme debe pensarse global desde los inicios: desde la organización y orden de los procesos, la creación de cultura e incluso al definir el nombre de la marca. Esto marcará una estrategia y pasos a corto, mediano y largo plazo para alcanzar el objetivo", argumenta Mariano Focaraccio, CEO de Drixit Technologies.

Para este empresario, el paso siguiente es conocer bien a qué país se irá y definir cómo hacerlo. "Es necesario pensar si ir solo, con partner o con socios. También dependerá mucho de lo que uno ofrezca: no es lo mismo una empresa SaaS que una compañía que ofrece productos físicos. La logística que requiere es muy distinta, por lo que hay que analizar diferentes variables y tener en cuenta distintos factores. Una empresa SaaS puede arrancar en su país de origen y, al mismo tiempo, ya estar con clientes de afuera o incluso empezar directamente con extranjeros. El desembarco de la operación, abrir oficinas en dicho país, suele ser más sencillo en ese caso", analiza Focaraccio.

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Borja Martel Seward, cofundador y CCO de Lemon Cash, asegura que la clave está en pensar en "100x", es decir, enfocarse en hacer crecer o multiplicar el negocio por 100, y definir la propuesta de valor que nos conduzca a eso.

Además, este directivo recomienda mirar bien, y que "todos los países tienen programas que atraen a compañías del exterior, y es siempre una gran alternativa analizar y aplicar a los mismos. Suelen traer una buena red de contactos, potenciales clientes, partners y también, muchas veces, dinero".

 Emiliano Martin, socio líder de Private Enterprise KPMG Argentina.

Trasladar la experiencia

En el caso de las empresas que necesitan de la instancia de presencialidad para disfrutar del producto o servicio, como las de gastronomía, es un poco más complicado poder dar el paso para salir a ganar nuevos mercados. Muchas de ellas apuestan por el formato de franquicias, porque esto les permite tener fees mensuales, algunos también se vuelven proveedores y así pueden crecer a un ritmo más acelerado que si hicieran todo por si solos.

"Para nosotros fue esencial. Primero porque hacerlo te permite diversificar los riesgos. Por ejemplo: en 2020, Pinta Libre en la Argentina no tuvo el año esperado debido a la pandemia, pero la franquicia de Montevideo funcionó muy bien", cuenta Matías Mindlin, CEO y creador de Pinta Libre, una app que te permite tener una membresía mensual para ir a un gran menú de bares y disfrutar de diversas cervezas gratis.

Para este emprendedor, el abrirse a franquicias y ganar presencialidad en diferentes países les permitió incrementar ingresos, ya que pudieron acaparar más mercado con un ticket más alto. Pero, hay algo que pide no pasar por alto: "hay un factor cualitativo que pocos evalúan y es la motivación interna. Siempre dije que uno de los desafíos más grandes del emprendedor es superar la montaña rusa emocional que debes vivir", suma Mindlin.

"Lanzar en otros mercados logra dar una inyección de motivación para seguir adelante, no solo al equipo fundador, sino también al resto. Es muy lindo y un desafío enorme", agrega el CEO de Pinta Libre.

Ahora bien, yendo a los términos prácticos, Mindlin recomienda los tres pasos a seguir más importantes para internacionalizarse: alguno de los fundadores debe ir a conocer el mercado. Nadie sabe más que él de su producto o servicio, validar o hacer un piloto en dicho mercado. Entender al usuario, ver la aceptación. Tratar de medir KPIs para evaluar performance y confirmar las hipótesis. Y, finalmente, armar una buena estrategia de lanzamiento y ejecución Go to market strategy, para tratar de tener muchas balas. Es muy probable que los canales de distribución que se suelen utilizar no performen como lo hacen en una ciudad del país de origen.

"Es muy importante conocer el mercado al cual se piensa desembarcar, entender la idiosincrasia de su gente, sus costumbres (en nuestro caso particular, cómo son a la hora de regalar). Luego hay cuestiones más técnicas que atraviesan a todos los negocios como diseñar un buen plan de negocios, pensar el perfil del socio local, la necesidad financiera y de recursos, la adecuación de los equipos, entre otras cosas", aconseja Nahuel Filardi Sabin, CEO y cofundador de Fanbag.

En este sentido, parte de los conocimientos que hay que tener, y que son fundamentales, son los que corresponden a los impuestos. "Básicamente hay que estudiar muy bien la legislación impositiva de cada país, las adecuaciones necesarias y cuál es la mejor manera de integrarlo a la estructura de la casa matriz. En todos los países que hemos estudiado, es necesario que exista formalmente una sociedad para poder operar, facturar, cobrar. Esa sociedad puede ser establecida particularmente para llevar adelante el negocio de la empresa o ser la sociedad licenciataria que opere la marca en el país", detalla Filardi Sabin.

Matías Mindlin, CEO de Pinta libre

También en el mercado de la gastronomía, Rodo Cámara, fundador de The Food Truck Store (TFTS), asegura que estaban entre abrirse paso con franquicias o con locales propios, pero optaron por las primeras y arrancaron en los Estados Unidos. "El camino más difícil", asegura orgulloso.

"Nuestro proyecto de expansión es en América latina y España, donde el idioma ayuda a poder tener una misma comunicación en redes como en la Argentina. Los Estados Unidos no estaban en los planes y hoy es la primera franquicia, y con proyección de abrir varias sucursales más. Arrancamos en Miami, pero estamos analizando otros estados", cuenta, aún con la ansiedad de la apertura reciente.

"Como dijimos anteriormente, el modelo inicial para internacionalizar nuestros productos fue transaccional, es decir: nuestra planta en la Argentina fabricaba y comercializaba los productos en el resto del mundo a través de su propio departamento de Comercio Internacional. Por política comercial, no teníamos representantes sino distribuidores directos en cada uno de esos mercados y el manejo comercial dependía de nuestra casa matriz. Cuando nuestro modelo de transnacionalización implicó el establecimiento de industrias, nos ocupamos de que las posiciones claves fueran ocupadas por colaboradores expatriados con el objetivo de transmitir cultura, y el resto de la contratación correspondía a colaboradores locales", detalla el directivo de Barbieri.

En este sentido, Eduardo Goldenhörn, CEO de Turismatica, es claro al describir lo que se necesita para preparar la llegada a cada mercado. "Salvo que se esté vendiendo un comodity, es muy probable que se deba adaptar el producto a la realidad del país. En nuestro caso, al ofrecer un ERP, cada país al que arribábamos implicaba un trabajo de adecuación, no solo de temas fiscales o impositivos, sino también cuestiones relativas a las costumbres locales y buenas prácticas".

"En nuestro caso somos una pyme que exporta hace más de 40 años, pero hoy es mucho más fácil la internacionalización, ha avanzado mucho gracias a las diversas herramientas tecnológicas. Las diferencias entre una pyme IT y una tradicional son la logística y los diferentes permisos aduaneros", opina Manuel Pizarro, director comercial de Bersa.

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En el caso de esta compañía especializada en armas, la mayor internacionalización fue posible gracias a una fuerte reconversión tecnológica. "Esto puso a la empresa al nivel de los productores de armas más prestigiosos del mundo. Bersa cuenta con un Departamento de Innovación y Desarrollo liderado por ingenieros mecánicos especializados en armamento. Allí se investiga no solo el uso de nuevos materiales, como los polímeros, sino también las formas más eficientes de producir. Estamos atentos a los requerimientos que los mismos clientes nos van señalando", argumenta Pizarro.

Por supuesto que exportar no es una tarea simple. No solo porque es necesario estar a la altura de la demanda (en algunos mercados, no cumplir con los tiempos de entrega implica perder directamente el contrato), sino también en cuanto a conocimientos de toda la operatoria.

"Lo ideal es contar con algún colaborador con experiencia en comercialización internacional o en su defecto con una empresa de despacho aduanero con experiencia. En Bersa tenemos un departamento de Calidad integrado por un grupo interdisciplinario abocado a cumplir con los estándares internacionales de las normas ISO, para que nuestros productos lleguen a todo el mundo con los mismos parámetros de seguridad y confiabilidad. Además, para cuestiones administrativas relacionadas a nuestras exportaciones, contamos con personal especializado y una empresa de comercio exterior de primer nivel", detalla Pizarro.

Dónde apuntar primero

Las empresas tienen diferentes estrategias a la hora de pensar dónde comenzar su carrera internacional. Y en este punto es sumamente importante la mirada estratégica que se tenga, y cuál es el plan u objetivos que se quieren conquistar. Por ejemplo, para muchos es más valioso desembarcar directo en los EE.UU., porque desde allí se mueve el mercado más grande, como en el caso de las firmas IT, pero para otras puede ser conveniente mirar hacia los países vecinos.

En la Argentina no son pocas las empresas que empezaron a abrirse camino primero en América latina. Este es el caso de Fanbag, que eligió empezar por Paraguay, porque detectaron que es una población a la que le gusta mucho regalar, y el mercado de ellos es, justamente, regalar experiencias.

"Consideramos que este país tiene un buen mercado de regalos corporativos, y además, la distancia de la Argentina es poca. También las variables macroeconómicas están muy estables desde hace tiempo y no existía el concepto que nosotros brindamos. Incluso, evaluamos que el mercado es chico en comparación con el de Argentina, lo que lo hacía atractivo para una primera prueba", aclara Filardi Sabin.

Fabio Boggino, fundador de WorkON

"Es importante entender que si estamos operando en otro país, estamos jugando de visitante. Eso implica humildad, saber escuchar y entender la situación. Sin dudas, hay temas del lenguaje, por más que quizás hablemos español también: palabras que no significan lo mismo, otras que no se entienden y hasta casos que la misma palabra en un país puede ser un insulto o una falta de respecto. También hay que entender mínimamente las costumbres", explica Javier Krawicki, cofundador de Nawaiam.

Por eso, es recomendable ofrecerles un onboarding a los colaboradores que participen de la apertura del negocio en otro país. "También hay que entender si hay necesidades técnicas particulares. Por último, dentro del análisis del mercado que tiene que hacer la compañía, es importante transmitir y capacitar a los empleados con las especificidades del mercado", añade Krawicki.

En materia de capacitar a los colaboradores, Fabio Boggino, CEO y cofundador de WorkON, recomienda reforzar una especialización de alguien que se dedique a auditar la calidad de la comunicación, que haya uniformidad en la ética, la comunicación, el uso de logos, marca.

¿Qué significa esto? "Formar a alguien que se especialice en auditar a los países en cuanto al cumplimiento de sus planes comerciales, procesos legales, facturación, cobranza, rentabilidad, en todos los aspectos. Es importante crear un formato de reuniones con los países para generar cercanía desde la casa matriz, para acompañarlos y también compartir buenas prácticas, experiencias. El problema de uno seguro otro lo tuvo y que mejor que aprender de un par sobre cómo abordar una problemática y encontrar una solución", se explaya Boggino.

Por su parte, desde Coderhouse, a la hora de pensar qué capacitaciones son más convenientes cuando estamos buscando llevar nuestro negocio al exterior, ellos aseguran que "una de las áreas que hay que priorizar es la administrativa. Es muy importante que los colaboradores en la Argentina puedan comprender las implicaciones económicas y legales de los nuevos mercados".

"Por otro lado, si estamos pensando en expandirnos a mercados que no tienen como lengua nativa ni el inglés ni el español, es importante también contribuir con capacitaciones para que los líderes de cada departamento en la Argentina puedan aprender el nuevo idioma, a fin de generar una buena comunicación entre equipos de trabajo", agregan desde Coderhouse.

Ecommerce, la nueva manera

Por supuesto, en tiempos como los que vivimos, es imposible dejar de mencionar las exportaciones vía ecommerce, aunque internacionalizarse no significa solamente tener ventas esporádicas hacia otros países.

En esta estrategia de venta digital se embarcó Saint Maló, pyme fundada en 2019, y que se dedica a la fabricación y distribución de trajes de baño. "Comenzamos exportando nuestros productos a Uruguay, Europa y los Estados Unidos. Nuestro próximo paso es entrar en el mercado brasileño con 4000 unidades e ir innovando en el producto para que sean más complejos", relata su presidente, Facundo Prada.

"Nos decidimos a internacionalizar porque permite aumentar el volumen de negocio. Para llevarlo a cabo, primero creamos un departamento de exportación e hicimos un análisis interno. Una de las cosas fundamentales fue apostar a la innovación, y elegir los mercados que más se adecuaban a nosotros por el tipo de cliente. Luego, elegimos un canal de comercialización que es básicamente el online y también se debe hacer promoción. Incluso, invertimos en infraestructura para aumentar la producción", detalla Prada, quien considera esencial haber capacitado a sus colaboradores en temas de exportación, despachantes y marketing.

"El ecommerce está en su mejor momento teniendo como catalizador la pandemia. En 2020 se creció en este campo lo que en sus diez años anteriores sumados. Naturalmente trabajar con ecommerce dependerá de lo que pretendas exportar. En relación a desembarcar con oficinas propias no suele ser fácil para una pyme que no tiene experiencia o gran volumen de negocios en el exterior. Pero debiera estar como un paso importante de la planificación y de los objetivos. En este punto es muy importante poder trabajar con un equipo de trabajo senior que te marque los pasos correctos para ese objetivo", resume Pablo Furnari, codirector del Programa Dirección de Exportaciones del IAE Business School.

Facundo Prada, presidente de Saint Maló.

El combo para llegar a buen puerto cuando se trata de internacionalización no es fácil, pero sobre todo requiere de tres ingredientes, que no son secretos, pero sí esenciales: perseverancia, organización y una mirada 360º.

Horizontes estables


Omar De Lucca es el director financiero en Grupo Surmax, empresa vinculada a la industria cárnica. Coincidiendo con todos los expertos, asegura que una base sólida es la clave, pero la organización que se debe seguir para crecer, también.

"Armás el flujo de fondos primero, luego ves cómo hacer a esa empresa rentable y sustentable. Detectar en qué podés ser eficiente, hacés un estudio de las variables exógenas y endógenas. Buscás socios y aliados, asesoramiento, aportás tu propio know how, armás un equipo de trabajo y te lanzás. Pero tenés que estar, el negocio a la distancia no sirve en mi opinión. Más allá de la gente de confianza, los viajes al exterior para supervisar hay que hacerlos", advierte De Lucca.

Y eso fue lo que hicieron en Grupo Surmax. "Habiendo consolidado un modelo productivo-comercial en la Argentina, en una industria como el campo, rentable y sustentable en el tiempo, ahora ideamos el mismo modelo en Uruguay. Para eso nos asesoramos con un estudio jurídico, que nos vino a buscar para replicar nuestro modelo allá", detalla el director.

"Uruguay es un país estratégico, por lo que representa a nivel seguridad, modelo exportador de carnes, ventajas impositivas, más la tranquilidad de vivir en una ciudad como Montevideo o Punta del Este", agrega, dejando entrever la importancia de estar cerca del proceso.

Por supuesto, en el grupo hicieron todos los pasos tal como lo aconsejó su director. "Le buscamos la vuelta al negocio tomando algunas decisiones relacionadas con nuestra integración vertical y cómo integrar parte de nuestros eslabones locales al plano internacional. Logramos armar un modelo que conecta la producción local, con la exportación de un insumo a otro país, y la terminación del producto allá, para luego exportar. A su vez, tenemos otro proyecto expansivo, el cual tiene que ver con montar operaciones comerciales en España y China con valor agregado local. El procesamiento del alimento, que se consume en el exterior, desde el país de origen te permite sumar más eslabones a la cadena y llegar a destino con algo diferente. Este es uno de los proyectos que abordaremos en 2022", resume De Lucca.

Brindando por más pymes


Este año, la Corporación Vitivinícola Argentina (Coviar) creó su nueva unidad ejecutora de Pymes Exportadoras, que tiene como objetivo gestionar y facilitar el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas, ya que esto no solo las ayudará a crecer a cada una de ellas, sino a la industria toda.

"Desarrollar a las empresas y proyectos más chicos, dándoles soporte y ayudándolos en la gestión de las herramientas que necesitan, contribuye también a la valorización de distintas regiones del país y a darle emoción a la vitivinicultura argentina. El vino es diversidad y requiere de muchos jugadores. Somos competidores, pero también colegas y nos necesitamos unos a otros", explica José Alberto Zuccardi, presidente de Coviar.

"El objetivo no es solo crecer en exportaciones sino también mejorar la distribución de los ingresos en la cadena, por lo que es necesario diversificar y ampliar el universo de empresas exportadoras", agrega Daniel Rada, director del Observatorio Vitivinícola Argentino.

Según datos al 2019 del Observatorio Vitivinícola Argentino, unidad ejecutora de Coviar gestionada por la Bolsa de Comercio de Mendoza, hay un universo de empresas detectado de unas 370 bodegas que tienen una participación de mercado en el total de exportaciones que ronda el 4,5%. Exportan y tiene potencial para crecer, pero han perdido mercado entre 2009 a 2019 pasando de exportar un total de 27 millones de litros a sólo nueve millones de litros de vinos fraccionados.

La ayuda estatal

A fines de 2020, se lanzó el Plan de Desarrollo Federal Exportador Pyme, que impulsa las capacidades exportadoras de las pequeñas y medianas empresas a partir de una inversión de $ 20.000 millones. Este plan busca promover las capacidades exportadoras de 15.000 pymes, a partir de capacitaciones, asistencias técnicas, líneas de financiamiento, y acciones de promoción y posicionamiento.

Este plan incluye:

Sensibilización y capacitación para fortalecer competencias exportadoras: desarrollo de cursos, ciclos, seminarios y diplomaturas generales organizados en articulación con otros organismos públicos como la Agencia Argentina de Inversiones y Comercio Internacional, con el objetivo de ganar competencias para acceder a mercados específico, como el Seminario virtual para el desarrollo de las capacidades exportadoras de las Pymes a China, el Seminario Productividad para el Desarrollo Exportador Pyme y el Ciclo Introductorio al Comercio Exterior.

Asistencia técnica para mejorar la competitividad y productividad de las pymes, a través de los programas Expertos Pyme, PAC (Programa de Apoyo a la Competitividad), Crédito Fiscal para Capacitación Pyme, orientados al diagnóstico, desarrollo de planes exportadores, identificación de nuevos mercados, mejora de procesos productivos, certificaciones, adaptaciones de productos y comunicación estratégica, entre otros. También, las instituciones de apoyo a pymes pueden solicitar asistencia en Aportes No Reembolsables para financiar hasta el 100% de Proyectos de Capacitación Estratégicos para mejorar la competitividad y productividad de las empresas.

Financiamiento integral para acompañar los planes exportadores. Vigente por un monto total de $ 1500 millones y u$s 45 millones para acompañar e impulsar a las exportaciones de las pequeñas y medianas empresas, con créditos con tasas subsidiadas por el Fondo Nacional de Desarrollo Productivo (FONDEP) y garantías del FOGAR:

La línea de Internacionalización de las pymes con el BICE.

Línea para financiar capital de trabajo para MiPyMEs que exportan a Brasil.

Créditos para inversión productiva con el BICE.

Línea de adelantos de exportaciones y para prefinanciación de exportaciones.

Además, están también vigentes la Línea de Proyectos Estratégicos del Ministerio de Desarrollo Productivo junto al Banco Nación.

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