Palabra de CEO

Ledesma: del próximo Presidente y el 'efecto Qatar', a un futuro con litio y biocombustibles para aviones

Javier Goñi, CEO de Ledesma, habla de las expectativas y desafíos que tendrá el nuevo Gobierno. También, describe cómo avanza el plan estratégico de Ledesma, por qué el grupo de la familia Blaquier, ahora, está enfocada en crecimientos y qué oportunidades está viendo

En la mañana del viernes 6 de octubre, Javier Goñi condujo el panel de gasto público del Coloquio del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA). "Es la tercera estrella que nos falta. Jugadores tenemos", apeló, en una combinación entre la necesidad macro de encauzar las cuentas fiscales, la gesta mundialista de Qatar 2022 -musa del "Argentino, volvámonos a ilusionar" que fue lema del cónclave- y los sectores económicos de alto potencial sobre los que hizo foco el trabajo de cerca de 60 líderes empresarios.

"Si no hacemos algo, seguiremos siendo el país de las oportunidades", cerró el CEO de Ledesma, sobre el escenario del Sheraton de Mar del Plata. Un mes y medio después, esa sentencia -mezcla de arenga, advertencia y profecía-recobra vigencia: esta semana, se definirá quién será el próximo Presidente de la Nación -Sergio Massa o Javier Milei-, primera gran incógnita a despejar de una ecuación con, todavía, muchísimas variables inciertas.

El domingo será el balotaje: ¿dejaremos de ser el país de las oportunidades?

Un proceso electoral de renovación de autoridades siempre es una nueva oportunidad. Es una esperanza que se abre, de que se pueden corregir cosas de muchos, muchos años en la Argentina. Lo digo también desde el rol que cumplimos cada uno de nosotros en la sociedad. Me remite a lo que hacemos en la empresa: trabajar con mucho ahínco y tesón para tener compañía bien competitiva, con innovación, meritocracia justa, que invierta para desarrollarse y crecer.

Siempre hablamos sobre lo que tienen que hacer los demás. También hay que preguntarse qué hará uno. Si cada uno trabaja con consistencia en lo que hace, convicción en lo que cree y resiliencia para hacer frente a lo que uno planifica. Los entornos cambian y hay que ser resiliente para salir adelante, con la convicción de lo que uno cree y la consistencia para hacerlo durante el tiempo. Es lo clave.

Hace poco, alguien que comparte su optimismo, también reconocía que es cierto que la Argentina no pierde la oportunidad de perder oportunidades.

Es verdad. Pero, a pesar de que los problemas son grandes, tengo cierta cuota de optimismo de que podemos empezar a tomar un camino distinto... Si se toman las medidas que hay que tomar.

¿Cuáles?

Presentamos en IDEA 20 propuestas, que forman parte de un trabajo que hicimos en todo el año más de 60 CEO y con asesores. Propusimos lo que, a nuestro criterio, habría que hacer para que la Argentina tome un rumbo distinto. Estamos convencidos de que, si recorremos ese camino, el político que resulte electo será quien ponga la velocidad y la forma de ejecutarlas. Creemos que ese es el camino a ejecutar.

En el plano fiscal, la situación es crítica. Las propuestas de IDEA son producto de muchas horas de análisis: reforma previsional, corrección tarifaria y reestructuración del sistema de empresas públicas. ¿Hay margen para hacer algo diferente?

No hay mucho margen para hacer algo muy distinto. Lo que dependerá es el tiempo: cómo se irá, con qué se empezará. Hoy, la sociedad entendió que no se puede gastar más de lo que se genera. Como pasa en cualquier economía familiar, en cualquier empresa. Se puede hacer un año, dos. Pero, a la larga, se vuelve insostenible; hay que hacer un cambio de esquema. Creo que llegó ese momento.

¿Por qué?

La sociedad está entendiendo que la inflación perjudica a los que menos tienen. Que no tenemos los niveles de educación y de salud que podríamos tener. Llegó el momento de hacer algo diferente. No hay mucho margen. Al contrario, si se empieza a recorrer este camino, la Argentina tiene sectores de alto potencial, con otros fundamentals a los que hubo en los últimos años.

¿Cuáles?

El agro, al que prefiero llamar bioagroindustria, que es un concepto más amplio. Al margen de que tendrá un régimen normal de lluvias, puede generar u$s 8000 millones, u$s 9000 millones más. La minería tradicional, más el cobre y el litio, se puede transformar en un vehículo fenomenal de inversión en capital y exportación. La Economía del Conocimiento tiene a muchos chicos trabajando para afuera. Si se arma un marco, un régimen lógico, generará una dinámica muy distinta en el mercado. En turismo, la Argentina cuenta con lugares espectaculares y muchos están subexplotados. Ni que hablar de la energía. Evitará la salida de dólares por importaciones. Y, a eso, le agrego los biocombustibles. Son todas oportunidades.

"Con el gasto público, no hay mucho margen para hacer algo muy distinto (a lo que propusimos en IDEA). Lo que dependerá es el tiempo: cómo se irá, con qué se empezará. Hoy, la sociedad entendió que no se puede gastar más de lo que se genera. Como pasa en cualquier economía familiar, en cualquier empresa. Se puede hacer un año, dos. Pero, a la larga, se vuelve insostenible; hay que hacer un cambio de esquema. Creo que llegó ese momento".

Voy a noticias de la semana pasada: las empresas de economía del conocimiento les advirtieron a los candidatos que la actividad está estancada y una aerolínea tuvo que recortar rutas por falta de aviones, debido a servicios que el cepo le impide pagar.

Son cosas a corregir de forma inmediata. ¿Qué hay distinto? Que la sociedad lo está pidiendo. No quiere más lo que vive hoy. Eso, hace 10 o 15 años, no pasaba. Es una muy buena noticia. La otra, aunque parezca distante o inconexo, es lo que vivimos en el Mundial.

¿Cómo es eso?

Es un cambio de sociedad. Ahí, vimos a un grupo de jugadores con un poder económico enorme pero, a la vez, muy humildes, que trabajaron en equipo, con una ambición muy sana de tener un logro. Que, además, no lo usaron políticamente y nunca se la creyeron. Fueron exitosos cada uno en lo suyo. Armaron un equipo, se pusieron una meta y tuvieron mucha resiliencia porque empezaron perdiendo contra Arabia Saudita. Es un buen ejemplo, que se corona con los festejos, en los que 5 millones de personas salieron a celebrar sin incidentes de gravedad.

Éramos todos un solo país. Si, a eso que se vio con el deporte, podemos articularlo para el resto, es un cambio. No hubo grietas en los festejos del Mundial. Lo vi, estuve en la 9 de Julio con mi mujer y mis hijas. Espero no quedarme en el idealismo. Si no ver qué hará cada uno para que esto sea distinto.

Eso: ¿qué?

Tratar de trasladarlo al ámbito donde uno trabaja. Al ámbito donde uno tiene el joystick para poder aplicar eso. En la empresa, en particular, establecer esta cultura: meritocracia, superación, crecimiento, humildad, trabajar con objetivos claros, plantearnos metas desafiantes e ir en pos de ellas. La sostenibilidad es un camino súper importante.

Permítame disentir en algo. En 2015, todos admitían que las tarifas eran bajas. Pero, cuando se anunció el ajuste, a inicios de 2016, hubo una fuerte reacción. Como si la gente reconociera que hace falta sacrificio, siempre y cuando, no toque su bolsillo.

Hay que hacerlo de forma inteligente. El tema tarifas lo estudiamos en particular en IDEA. Habrá un segmento de la población a la que deberemos seguir subsidiando en una forma importante. Otra tendrá que hacer una reducción importante en sus subsidios. Va a sufrirlo, costará. Pero, de alguna forma, lo puede absorber. Permitirá reducir el déficit energético de u$s 10.000 millones a u$s 4000 millones anuales No es a cero. Pero sí mucho. También hay que tener en cuenta que los costos de generación de energía bajarán en los próximos años. Eso hará que no sea tan complejo hacer la suba de tarifas vía subsidios. Pero es un tránsito difícil. No lo estoy minimizando.

El próximo gobierno tendrá que tomar muchas medidas antipáticas y, probablemente, no se vean resultados inmediatos. ¿Cómo podrá gestionar eso?

Sin duda, el Gobierno que asuma tendrá que tomar decisiones complejas y que no serán fáciles. Pero habrá un apoyo. Si es capaz de comunicar que el camino está lleno de dificultades pero, al final, veo un lugar lindo, uno está dispuesto a hacer el sacrificio. No será fácil. Es complejo. Pero el Gasoducto es un ejemplo. Se hizo en poco más de un año. Vuelvo al Mundial: se pudo ganar; había materia prima. Mostró que, cuando se alinean los planetas, se puede hacer. En el Gasoducto, las empresas privadas hicieron un buen trabajo, coordinados con el Gobierno, que puso el marco, y eso hizo. Eso da una cuota de optimismo.

¿Cuánto tiempo tendrá el próximo Gobierno para, aunque no logre resultados, mostrar señales claras de a dónde va?

Cualquiera que asuma tendrá que, en los primeros tres o cuatro meses, mostrar un rumbo claro. Que hay cierto direccionamiento y empiecen a haber medidas concretas que den resultados en seis, siete meses. Y se mantenga el rumbo. Eso facilitará que, en los primeros meses del año, entren los dólares de la cosecha y se aceleren algunos proyectos de minería. Son pequeñas señales que pueden empezar a marcar un círculo positivo.

"Sin duda, el próximo gobierno tendrá que tomar decisiones complejas y que no serán fáciles. Pero habrá un apoyo. (...) Cualquiera que asuma tendrá que mostrar un rumbo claro en los primeros tres o cuatro meses. Que hay cierto direccionamiento y empiecen a haber medidas concretas que den resultados en seis, siete meses. Y se mantenga el rumbo. (...) Son pequeñas señales que pueden empezar a marcar un círculo positivo; que permitan transitar los primeros dos, tres años, que serán complicados".

Los primeros 100 días serán claves.

Demos la oportunidad de que quien gane tenga confianza en esos primeros meses. En la medida que haya un rumbo claro, con medidas concretas, será una buena señal que permitirá transitar los primeros dos, tres años, que serán complicados. Pero, si se ve un rumbo, será distinto.

¿Por qué?

Porque empieza a haber consensos en la sociedad y en la política en general: hay que respetar las instituciones; no podemos gastar más de lo que tenemos... No es un tema menor. Las chances para salir adelante, si pasa eso, se agrandan. Es algo bien complejo y difícil, que requerirá un esfuerzo enorme de toda la sociedad.

Las propuestas de IDEA fueron fruto del trabajo de muchos CEO. Pero el Coloquio estuvo teñido por la política: si los candidatos iban, si no iban, por qué...

Nosotros invitamos a todos. Conversamos con todos los candidatos y sus equipos antes del Coloquio. Lamentablemente, tuvimos poca asistencia. Hubiésemos querido que viniesen más. Sí recibieron las propuestas; se las alcanzamos. Vamos a seguir trabajando durante el año próximo, con quien sea elegido, para que estos 20 puntos se debatan. Eso fue lo que planteamos en el Coloquio: un debate abierto. Muy conscientes de que es un trabajo que hicimos. No es la verdad, no nos creemos dueños de la verdad.

Pero justo los dos grandes ausentes en Mar del Plata fueron los que disputarán el balotaje.

Es verdad que los años electorales, siempre, son políticamente más complicados. Y este era, justo, la semana previa al primer debate. Era un tiempo político complicado... Hago un poco de empatía, no es justificación. Puedo llegar a entenderlo. Lo lamento porque era una oportunidad. Pero no nos cansamos de decir que presentamos las propuestas antes y seguiremos trabajando con quien sea gobierno y, también, con la oposición: mucho de esto tiene que pasar por el Congreso. Necesitamos que haya cierto consenso de mayorías.

En 2017, usted llegó a Ledesma. Es el primer CEO en la historia de la empresa que no es miembro de la familia Blaquier. ¿Cómo está el grupo hoy?

Este año cumplimos 115. No hay tantas empresas que tengan esta presencia; es una linda trayectoria. Es un buen momento para celebrar y hacer introspección. El ejercicio anual, al 31 de mayo, cerró con crecimiento importante y fue interesante en resultados, una ganancia neta de $ 13.600 millones. Fruto, principalmente, del Programa Génesis, que es nuestro plan estratégico. Venimos trabajando hace cinco años, muy profundamente, en hacer a la compañía más competitiva.

¿Más competitiva en qué?

Hicimos diversos temas. Hubo mucha inversión, poner foco en grandes proyectos y salir de negocios no rentables, con todo lo que eso implica. Haciendo el paralelismo con la situación del país: los primeros años fueron duros, de bastante sacrificio interno; hoy, estamos empezando a ver los resultados importantes de lo que vinimos trabajando en mejoras de competitividad, de hacer más eficiente a la compañía y del crecimiento en negocios.

Génesis implicó una fuerte reducción de deuda y la salida de negocios como la venta de la participación en Glucovil (molienda de maíz) a Cargill. ¿Ledesma ya alcanzó la silueta buscaba?

Sí, alcanzamos la silueta que queremos tener. Ahora, estamos apostando al crecimiento, no de estructuras, pero sí de negocios. Por eso, hicimos el proyecto de packaging para para gastronomía con pulpa prensada. Fue incorporar una nueva fábrica, nuevas máquinas, gente nueva... El proceso de adecuación de la estructura ya lo hicimos. Lo último fue en el negocio de fruta fresca. Ahora, estamos para ir a buscar crecimiento.

¿Cuál fue la adecuación en fruta?

En el negocio de frutas y cítricos, hicimos un reenfoque. La mayoría era exportación de fruta fresca. Muy volátil, atado a precios internacionales y con costos de fletes pospandemia que nos mataron. Reenfocamos para hacerlo más para industria, todo concentrado en jugos y aceites. Lo hicimos el año pasado. Fue el último cambio estratégico que tuvimos que hacer y está dando sus frutos este año. Ahora, estamos enfocados en ver oportunidades de crecimiento. En el contexto de la Argentina, hay oportunidades interesantes para crecer y seguir invirtiendo.

¿Qué oportunidades ve?

En litio, por ejemplo, estamos trabajando para ser proveedores de industrias que están en nuestra zona, con proyectos para productos de electrólisis (como ácido clorhídrico o soda cáustica), de los que habrá mucha demanda. También, los biocombustibles. La electromovilidad va a hacia eso. En los países de América del Sur, el bioetanol tiene un potencial enorme en la industria automotriz, en la aviación y, en un futuro no tan inmediato pero cercano, también para los barcos.

¿Qué podría hacer Ledesma en combustible para aviones y barcos?

Es muy difícil que los aviones y los barcos se electrifiquen. Los combustibles que usarán para ser verdes será el etanol. En aviones está mucho más acelerado. Entre 2025 y 2030, los que salgan de muchos aeropuertos europeos deberán hacerlo con un sustainable aviation fuel (SAF). Ya existen biocombustibles; los costos todavía son un poco altos. Hay distintos elementos para eso. Uno es el bioetanol, que puede ser de caña de azúcar o de maíz. Son plantas enormes, cuestan mucho. En la medida que todos los aviones del mundo usen SAF, el mercado será infinito. No sé si dará para una planta en todos lados. Pero sí en algunos países. La Argentina puede posicionarse bien.

¿Por qué?

Viene trabajando en biocombustibles, tanto de maíz como de azúcar. Hay know-how, conocimiento. Es una oportunidad. Si no se da en la Argentina, haremos bioetanol para autos. Y, en otros países, se hará para avión. El mundo demandará eso. La Argentina tiene oportunidad para hacerlo.

¿Cuánto sería la inversión para eso?

Son inversiones importantes. No como una refinería pero sí importantes. Pero, si el mercado lo pide y tiene repago, no hay problema en hacerlo. Con un marco jurídico que dé un horizonte de tiempo, de estabilidad, no hay problemas.

Condición no menor...

Para capitalizar todas las oportunidades, el país tiene que corregir muchas cosas. La institucionalidad es clave. Un marco de estabilidad macro, reglas de juego que sean sostenidas en el tiempo. Que la presión impositiva sea la adecuada. Son todos los temas que trabajamos en el Coloquio.

"Hace cinco años que venimos trabajando para hacer a Ledesma una compañía bien competitiva. Ya alcanzamos la silueta que queremos tener. Ahora, estamos apostando al crecimiento, no de estructuras, pero sí de negocios, como el proyecto de packaging para gastronomía con pulpa prensada. También reenfocamos el negocio de fruta en industrial. Y planeamos insertarnos en la industria del litio, como proveedores, y miramos oportunidades  como el etanol como biocombustible para autos y, a más largo plazo, barcos y aviones".

  ¿Qué nuevos proyectos hay más a corto plazo?

-En breve, estamos lanzando el proyecto para hacer productos de pulpa prensada de caña de azúcar, para reemplazar los plásticos de un solo uso. Hay que hacer cosas distintas. Empezamos con el mercado interno pero es algo infinito. También trabajamos con Bioceres para hacer un proyecto de plástico biodegradable. Son proyectos de investigación, de inversión a mediano y largo plazo. Apuntan a eso. A tener una economía más sustentable y lo que el mundo demanda.

Hace dos semanas, Ledesma finalizó la zafra con un crecimiento de 5% en producción, a pesar de la sequía. ¿Cómo se logró?

Todos los años, invertimos entre u$s 30 millones y u$s 40 millones en mejora tecnológica. En Jujuy, tecnificamos 600 equipos (maquinaria) y están monitoreados satelitalmente. Tenemos un centro de control que parece una oficina de aeropuerto. Es un proyecto que empezamos hace dos años, con todas nuestras 40.000 hectáreas seguidas en forma satelital, con algoritmos, que nos dan un índice de verde de la caña y nos permite saber cómo están. Hicimos una inversión importante en sistemas de riego. El uso de agua es fundamental. Venimos de tres años de una seca fenomenal.

¿Qué hicieron?

La caña requiere entre 900 y 1000 milímetros de agua. Nos llovieron 400 en los últimos dos años, casi tres. Un desastre. Gracias a las inversiones que hicimos, pudimos optimizar la poca agua. Trabajamos con el INTA para capacitar a la gente. Eso nos dio un resultado muy, muy bueno. Lo estamos viendo recién ahora, en este ejercicio en la cantidad de caña de azúcar que tuvimos.

Situación financiera ordenada, silueta de la empresa alcanzada, proyectos de crecimiento... Internamente, ¿cuáles son las próximas fases de Génesis?

El proceso de transformación tiene tres etapas: digital, cultural e innovación. Son los tres pilares que mueven a la compañía. Ahora, estamos con proyectos de inteligencia artificial. Empezamos a investigar dónde podemos aplicarla en forma beneficiosa. Eso enlaza con la transformación cultural: vamos a tener gente con diferentes habilidades. El hombre de campo de hoy ya no es el que dibujaba Molina Campos, sino alguien que maneja un dron. En Jujuy, nos cuesta encontrar gente formada. Por eso, invertimos mucho en mejoras de escolaridad, en el aprendizaje en las escuelas de la zona influencia de Ledesma. De hecho, en las pruebas Aprender, los colegios del área salieron mejor que los de la provincia y el país en matemática y lengua.

¿Y en innovación?

La innovación es permanente. Por eso, este proyecto de vajilla de plástico biodegradable. O lanzamientos como azúcar mascabo o edulcorante. Esta es una empresa que, durante años, tuvo sólo una presentación de azúcar común de un kilo y nada más. Ahora, hay toda una gama de productos. En papel, estamos exportando Ledesma Nat. La innovación es el corazón de la sostenibilidad de la compañía. La buena noticia es que no es nuevo para Ledesma. En 1960, por ejemplo, empezó a producir papel de caña de azúcar. Es algo que no se hacía en ningún lugar del mundo.

Mencionó productos de góndola. Un pilar de Génesis es la disciplina financiera. ¿Tiene margen para que sigan los controles de precios?

Sin dudas, el régimen de control de precios no sirve. Está probado. No es bueno para nadie. La competencia es lo que mejor define los precios y nuestros mercados son competitivos. Los controles provocan distorsiones de precios relativos que no son buenas.

¿Si el Gobierno que asuma en diciembre propone otro programa de control de precios, por ejemplo, hasta marzo?

En la medida que los costos no suban...Lo más importante es el rumbo. Si hay un programa claro, si no hay más emisión descontrolada, quiere decir que la inflación se está atacando. Si no hay voracidad de poner cada vez más impuestos, si el Estado trata de mirar hacia adelante, fijando un sendero para sacarle a las empresas el peso que les impide ser más competitivas... Si esas señales se dan, todas las empresas estarán dispuestas a trabajar en ese camino. Si ven que eso no cambia, será difícil.

¿Entre esas señales incluye el cepo?

Es el principal problema que tenemos hoy como compañía: la dificultad para importar insumos. Nosotros exportamos u$s 100 millones anuales e importamos u$s 10 millones, u$s 12 millones, entre equipos e insumos. La balanza es súper positiva. Nunca tuvimos que parar la fábrica. Pero estamos todos los días operando minuto a minuto, viendo qué resto tenemos. Es esfuerzo y energía puesto en eso que, si estuviese focalizado en otra cosa, sería mucho más productivo.

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