La Argentina atraviesa un momento de cambios que tienen fuerte efecto en las compañías. De hecho, las que no se adaptan, quedan rápidamente atrás. Es que la volatilidad, la presión por innovar y la necesidad de revisar modelos que ya no responden al ritmo del mercado, obligan a los equipos de liderazgo a cambiar prioridades, acelerar decisiones y redefinir cómo gestionan talento, cultura y estrategia.
En este contexto, directivos de distintos sectores que se reunieron esta mañana en el Encuentro de Líderes, un evento que organizaron El Cronista y revista Apertura, coincidieron en que aferrarse a estructuras antiguas no solo frena el crecimiento, sino que también expone a las organizaciones a un nivel de riesgo cada vez mayor.
Francisco Scasserra, Sr. Director de Michael Page, describió el año como “muy desafiante para todos los directores y equipos de liderazgo”, y remarcó que ya no se trata solo de la figura del líder, sino del conjunto que lo acompaña. “La capacidad de adaptación se puso a prueba para entender el mercado y hacia dónde van las tendencias”, afirmó.
Ese movimiento hacia modelos más ágiles exige un liderazgo capaz de equilibrar velocidad y criterio: “Tener un equipo que pueda balancear lo urgente con lo importante es fundamental para cualquier organización”, sostuvo. A eso se suma la resiliencia como habilidad estructural. “Muchas veces se planea con data e información, pero las cosas quedan truncas y hay que reformular. Eso requiere tolerancia a la frustración, pero sobre todo comunicación”, explicó.
En un informe reciente, Michael Page relevó que los equipos de liderazgo deben comunicar mejor para “acortar la incredulidad” dentro de las compañías. Y esa transparencia abarca temas sensibles: “Desde planes salariales, uso de IA, diversidad, equidad, inclusión y sustentabilidad. Hemos visto sufrir a varias compañías por tratar de mantener modelos que tal vez quedaron viejos en esta Argentina que hoy pide cambios constantes”, señaló Scasserra.
Ese mismo desafío atraviesa a Philip Morris International, aunque desde una transformación que lleva más de una década a nivel global. Demian Pintos, director general para Argentina, Uruguay, Paraguay, Chile y Bolivia, explicó que la clave fue marcar un rumbo definido. “Un factor fundamental fue haber definido la dirección. Esta es hacia dónde quiere nuestro CEO global que vaya la compañía”, dijo.
El problema, según Pintos, es sostener esa visión en un mercado que exige ajustes permanentes. “Es muy difícil tener una visión en la Argentina cuando cada período obliga a analizar resultados. Hay que abstraerse del día a día y pensar el rumbo de largo plazo”, señaló.
La empresa ya empezó a ver los frutos de ese cambio. Y una parte central del proceso fue incentivar la innovación. “Tecnología y data potencian el liderazgo en todos los niveles, pero hay que ir más allá: hay que recompensar a las personas que piensan distinto. No hay que tenerle miedo ni al cambio ni al fracaso”, sostuvo.
En la última década, la compañía destinó u$s 14 billones a nuevas tecnologías enfocadas en productos libres de humo. “Ahora estamos invirtiendo también en todo lo que puede potenciar el desarrollo de esas tecnologías”, agregó Pintos.
En paralelo, el liderazgo también se resignifica en empresas con un fuerte rol social. Cecilia Peluso, CEO de Grupo Limpiolux, recordó que la compañía —de capitales nacionales y con casi 60 años en el mercado— emplea perfiles con barreras crónicas al empleo. “En el 42% de los casos es su primer trabajo formal. El 80% proviene de sectores vulnerables y el 60% no terminó el colegio”, detalló y afirmó: “Para nosotros es fundamental ser un puente para generar una sociedad mejor a través del trabajo genuino”.
El sector hotelero también está enfrentando un cambio profundo. Gustavo Viescas, presidente de Wyndham Hotels & Resorts para Latinoamérica y el Caribe, destacó que la Argentina es el tercer mercado de la región por cantidad de habitaciones, detrás de México y Brasil. “El potencial turístico del país es enorme, por sus atractivos culturales, gastronómicos y naturales”, afirmó.
Pero ese potencial necesita una estrategia nueva. “La industria hotelera no fue ajena a los cambios del país. La oportunidad está por delante, pero hay que dar a conocer mucho más el destino y volverlo más atractivo”, dijo Viescas.
El viajero global, agregó, ya no elige solo por precio. “Busca experiencias, conectarse con la cultura local y con la gastronomía. Son atributos que Argentina tiene muy arraigados y hay que saber explotarlos”, señaló.
El ejecutivo también marcó un punto clave sobre la falsa sensación de competitividad basada en factores transitorios: “Veníamos de unos años que fueron ficticios. No se puede construir demasiado sobre una Argentina que se vuelve barata por una cuestión cambiaria. Hay que construir sobre los atributos sólidos que el país sí tiene”.
