Palabra de CEO

En menos de un año, se separó de un gigante corporate y construyó otro con alma de start-up

Mariano Ragognetti lideró la formación local de Kyndryl, la escisión de IBM que recaudó u$s 19.000 millones en su salida a Bolsa hace un mes. Cómo será su negocio, ya sin estar limitado a la relación con la Big Blue. El equilibrio entre dólar, inflación y escasez de mano de obra para crecer

El predio, de 6 hectáreas, está prácticamente desierto: por día, van apenas 50 personas sobre las más de 1000 que tiene capacidad para albergar. Pero los 4418 metros cuadrados (m2) de data centers funcionan a full, 24x7. La cartelería -de todo tamaño y en todo lugar, incluso, el icónico monolito en la entrada del complejo- todavía lo identifica con IBM. "Es algo que vamos a tener que cambiar: uno de mis objetivos es dejarle bien en claro al mercado que somos una cosa distinta, totalmente separados: otra empresa", dice Mariano Ragognetti, mientras camina los silenciosos y despojados pasillos. Será raro, eso sí. Y no sólo porque el antiguo club para empleados, reconvertido hace dos décadas en el centro informático de Martínez, era un símbolo, un orgullo, un patrimonio histórico de la Big Blue en el país.

Ragognetti era director comercial de la filial del gigante tecnológico. Hasta hace un año, cuando casa matriz anunció la escisión de su negocio de infraestructura en una empresa, Kyndryl, nombre que, con alguna licencia ortográfica, combina las palabras "kindship" ("parentesco") y "tandril" ("zarcillo", el órgano con el que trepan y se sujetan las enredaderas). A él, lo designaron al frente de una compañía que se quedaría con, al menos, la mitad de los recursos humanos de la operación en el país, según se estima en el mercado (ni IBM ni Kyndryl hacen disclosure de esa información).

De 45 años -casado, dos hijos-, le significó abandonar la comodidad de dos décadas de carrera en la corporación para convertirse, prácticamente a la fuerza, en un emprendedor. "Hubo que empezar de cero. Esto fue un start-up", describe. "Tuve que empezar a ocuparme de cosas de las que antes ni estaban en mi radar", agrega.

No fue su único desafío. Debía hacerlo, además, contrarreloj. En noviembre, Kyndryl recaudó u$s 19.000 millones en su oferta pública inicial de acciones en Nueva York. Ragognetti debía tener cerrada toda la separación de activos dos meses antes. Además del reparto con su, ahora, ex empleador, eso incluyó el traspaso del personal -con su respectivo convenio colectivo-, las cuentas bancarias de la empresa y la renegociación de más de 400 contratos con clientes. Varios, inicialmente, escépticos de firmar nuevos convenios para asuntos tan sensibles como el manejo de su información con una sociedad que, hasta ese momento, sólo existía en los papeles.

"Encima, en medio de la pandemia. Con lo cual, todo el proceso de transición fue remoto", contextualiza el flamante CEO. "Un caos", dimensiona lo que fue ejecutarlo, además, en un país como la Argentina.

¿IBM ya no tiene más nada que ver?

Se quedó con parte de las acciones y las tiene que vender en el mediano plazo. Con IBM no quedó nada en lo que compitamos y tampoco puede tener control sobre esta empresa. Es uno de los compromisos del spin-off.

¿Eso es una ventaja o no?

Es un cambio para el ecosistema de informática. Antes, teníamos que trabajar con productos de IBM. Si bien sigue siendo un partner importante, a escala global, se anunciaron alianzas grandes con Microsoft y VMware. Podemos trabajar con otros fabricantes, otros proveedores: de nubes, de software, de hardware... Se abre el abanico para trabajar con todos. Las alianzas nos dan la oportunidad de diversificar.

¿Cómo?

Contribuye a cumplir con nuestro objetivo: que en cualquier proyecto de infraestructura tecnológica, no importa el estadio en el que esté el cliente, en cualquier etapa, Kyndryl puede ayudar. Tenemos años de experiencia y gente con mucho skill. Ganamos la confianza de clientes como bancos, para los que es crítico cuando se les caen los sistemas. Más, en un país como la Argentina, donde un problema en el home-banking a las 6 de la tarde -cuando se trabaja con hardware, siempre, algún incidente puede pasar- puede magnificarse por su repercusión.

Además de la puesta en marcha, ¿cuál es el desafío de negocio?

El mercado informático en la Argentina es muy dinámico. Tiene demanda permanente de proyectos. Más, con la pandemia: aceleró la transformación digital. Hay muchos proyectos de migración, tanto a nubes públicas como privadas. Ahí hay mucho para hacer, en todo lo que es aplicaciones e infraestructura. Otros focos son las redes (5G, productos abiertos), explotación de datos y seguridad.

¿Proyecta crecimiento?

En moneda constante, espero que el negocio crezca. En moneda dura, dependemos de la devaluación.

¿Y en exportaciones?

Acá, en Martínez, tenemos la operación local y un centro que da servicios al exterior (los Estados Unidos y Europa). Es otra punta interesante. Es algo con enorme potencial. Hay que hacer un trabajo fuerte de reskill de esa gente para incorporar las nuevas tecnologías de hardware y software que, por las alianzas, vamos a poder trabajar para los mercados de afuera. Cuando hagamos eso, vamos a poder exportar más. Influirán los contratos que se firmen afuera también.

¿Sirve la nueva Ley de Economía del Conocimiento?

Hay que ver si aplicamos y los beneficios, en ese caso, son sustanciales. Vamos a analizar si nos sirve. Hay algo más crítico: la escasez de recurso. Hay mucha gente que trabaja para el exterior y recibe salarios dolarizados. Tenemos charlas permanentes para ver cómo peleamos contra esas ofertas. Hay una rotación grande. Es un desafío: siempre estamos pensando en cómo ser más atractivos.

La rotación es alta. La gente se va. ¿Es fácil conseguir el reemplazo?

No hay toda la gente que uno necesita. Se la tenés que sacar a un competidor y eso significa ser más atractivo desde la remuneración. Por eso, vamos a tener que hacer algún programa con universidades para formar gente, para ser una escuela. Este centro ya funciona bastante así.

¿Qué influye más: la inflación o el tipo de cambio?

La inflación es la variable que más miramos porque es la que tiene impacto en los salarios. Me preocupa mucho por la gente. Es algo que tiende a hacer ruido y eso, también, tiene correlato con los clientes. La devaluación afecta más los ingresos en dólares. Pero eso es una variable no controlada, que no puedo manejar.

¿Cómo se compite contra salarios en dólares?

No sé si es algo masivo, pero los hay. Estamos viendo el paquete completo de beneficios de un empleado. La gente busca determinado bienestar. También buscaremos seducirla con el perfil técnico, la variedad de clientes, de tecnologías, la comunidad técnica a la que se sumarán. Eso impacta mucho.

¿Alcanza eso para la gente joven?

La gente joven es todo un tema. Es difícil comprometerlos, desarrollar sentido de pertenencia. Pero tenemos una ventaja: Kyndryl está construyendo su cultura. Arrancó con un estilo start-up. Como managing director para el país, me bajaron un montón de delegaciones que, como director comercial de IBM, no tenía. La consigna es que cada país tome sus propias decisiones. Y la organización es mucho más plana: sólo una persona me separa del CEO global. Esto es para darle más rapidez a lo que los clientes nos piden. Los controles de la corporación también son mucho menores. El lema es "trust"; confianza en cada país. Eso significa, también, un riesgo y una responsabilidad enorme para el CEO local.

Mencionó como ventaja poder trabajar con otros proveedores, además de IBM. ¿Puede cerrar acuerdos locales, al margen de los que firme la casa matriz?

Tengo libertad para hacer acuerdos locales. De hecho, ya se nos acercaron todos los fabricantes y proveedores que operan en el país.

Para el negocio informático, es crítico el pago de bienes y servicios en el exterior. ¿Hay problemas con eso?

Por ahora, no tuvimos problemas en acceder a los dólares para importar equipamiento. Algunas cosas de hardware las sigue trayendo IBM. En el resto, no tuvimos dificultades. Sí hubo demoras en algunos proyectos de clientes pero por la crisis de semiconductores, que provocó escasez global de ciertos productos, como servidores y equipos de networking.

Volviendo a los recursos humanos, ¿cuáles son los perfiles más escasos?

Están muy de moda los devops engineers y eso está muy asociado a la manera de desarrollar y modernizar las aplicaciones. Es el hot skill del momento. También, el cloud engineer: alguien que sepa diseñar, migrar y mantener una nube. Otro perfil es del de datos, en general, y data science. Nos matamos en el mercado por esos perfiles. Y los de seguridad son súper hot.

¿La pandemia potenció los problemas de seguridad?

Hay mucho trabajo. Los clientes nos piden cómo están desde el punto de vista de diagnóstico y monitoreo, y, después, la remediación. Son tres cosas en las que hay oportunidades. Existe muchísima obsolescencia en la Argentina. Para transformar las aplicaciones, hay que transformar la infraestructura. Eso es cambiar, modernizar y mantenimiento.

¿La virtualidad desnudó la obsolescencia del mercado local?

Sí. Hay muchos clientes que no tenían capacidad para trabajar remoto. Hubo que salir a hacer cosas rápido. La pandemia ayudó a vislumbrar la importancia de la seguridad.

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Comentarios

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  • EV

    eugenio vazquez

    17/12/21

    disculpen pero en vez de KINDSHIP. no es KINSHIP en ingles, pregunto ya que esta ultima se refiere a familiaridad o afinidad su literal traduccion, parentesco tambien esta bien tambien y parientes en ingles es RELAVITE. saludos

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