Cruzaron la meta: cómo hicieron estas ejecutivas para avanzar en la carrera corporativa y llegar a CEO

Las mujeres son poco más de la mitad de la población del país. En las universidades, 61 de cada 100 estudiantes son de sexo femenino. La proporción entre ambos géneros está prácticamente igualada en las etapas iniciales de las carreras profesionales. Sin embargo, a medida que escalan posiciones la participación de las mujeres cae al punto de llegar a tan solo un 29% en los puestos directivos de las compañías.

Son muchas las que quedan en el camino hacia la línea de llegada del liderazgo corporativo. La maternidad, promociones que privilegian a los hombres y un sinnúmero de sesgos -conscientes o inconscientes- hacen que para ellas el recorrido se haga más difícil y que, en definitiva, sean muchas menos las que tienen la posibilidad de alcanzar los puestos más altos de una compañía.

Solo 60 compañías, universidades o entidades empresarias de las 548 que participaron en la última edición del tradicional Quién es quién de El Cronista están encabezadas por mujeres. Esto representa apenas el 11,13% de las firmas más importantes del país. Y cuando se empieza a mirar hacia las pymes, los números son todavía peores.

"Hay mucha disparidad. Algunas empresas están muy avanzadas en cuanto a género y diversidad en general y tienen políticas activas para promover a las mujeres a puestos de decisión. Otras, en cambio, todavía tienen mucho por recorrer y, en parte, es nuestra responsabilidad ayudarlas a acortar tiempos", dice Mariana Gallo, CEO de PepsiCo Bebidas.

Hoy, las que llegaron a los cargos más altos son apenas casos aislados. Y cuando se mira hacia abajo en las organizaciones, en muchas de ellas, no se ven más mujeres con posibilidades ciertas de reemplazarlas.

"Cuando llegué a la Argentina hubo una especie de shock. Yo era la primera mujer que iba a estar a cargo de una automotriz. Me llamó la atención ese asombro. Tanto que acá sentí por primera vez el techo de cristal", recuerda Isela Costantini, CEO de GST Grupo Financiero, sobre su desembarco en el país como directora general de GM.

Recorridos diferentes, historias similares. Las mujeres que conquistaron alcanzar la cima empresarial hablan de desafíos, de los prejuicios que tuvieron de derrumbar y de cómo se puede allanar el camino para las que vienen detrás.

Mariana Gallo

Gerente general de PepsiCo Bebidas Argentina y Uruguay

Mariana Gallo ingresó en PepsiCo hace más de 15 años como coordinadora de ventas. A partir de allí, esta licenciada en comercialización de la Universidad de Palermo con un MBA de la UCA, inició una carrera ascendente que la depositó en la Gerencia General de la división Bebidas para Argentina y Uruguay.

"Pude crecer porque durante mi carrera mis valores comulgaron con los valores de la compañía. Pasé por muchas posiciones en varios países de América latina y siempre lo hice con mucha libertad. Propuse cosas y fui escuchada. Nunca me dio vergüenza aparecer con ideas que podían parecer locas. Pero gracias a esa libertad logramos hacer cambios estructurales para la compañía. Y, además, siempre fui consciente de lo que estaba haciendo y busqué dejar una marca", dice Gallo.

La clave, asegura, fue ser fiel a sí misma. Esa fue la manera que encontró para disfrutar de su trabajo e impulsar su carrera.

Desde su rol como líder, Gallo, asegura que hay que tener políticas concretas para ayudar a otras mujeres a ocupar roles destacados. Si este tipo de medidas se logran sostener en el tiempo, los resultados llegan.

"Una manera es identificar cuáles son esas mujeres que pueden ser líderes y acompañarlas. Demostrarles que pueden llegar y cuando llega el momento de otorgar ascensos tenerlas en cuenta. Ojalá lleguemos a que la paridad deje de ser un tema en las compañías argentinas porque ya es un hecho. Pero mientras eso no suceda orgánicamente, hay que ayudarla", agrega.

La compañía que lidera Gallo tiene más del 40% de los puestos de liderazgo ocupados por mujeres y el objetivo de alcanzar la paridad en 2025. Para alentar el desarrollo de las carreras femeninas incorporaron programas como el soft landing, que permite que las colaboradoras se incorporen gradualmente a sus tareas habituales después de la licencia por maternidad.

El acompañamiento en la maternidad es fundamental para evitar que las empleadas encuentren un techo cuando deciden tener hijos. "Después hay algo más personal relacionado con el equilibrio entre vida laboral y vida personal. Hay que poder separar lo que pasa en el trabajo de lo que pasa en la casa. Y las compañías tienen que escuchar a las mujeres y acompañarlas para que ese equilibrio sea posible, especialmente cuando los hijos son chicos y dependen más de la madre", señala.

La ejecutiva sostiene que por su personalidad nunca sintió que tenía que tenía que hacer más que sus pares varones para obtener el mismo reconocimiento. Sin embargo, dice que sí fue testigo de tratos diferentes en función del género. Y para evitar que esas situaciones sean sistemáticas, agrega, es muy importante lograr que la comunidad sea inclusiva.

"Todas las compañías tienen que hablar abiertamente sobre cómo ayudar a esas mujeres que pueden sentir que no son escuchadas. La salida es generar esa igualdad entre todos", aporta.

Gallo también cree que las grandes compañías tienen que ser embajadoras de las las mejores prácticas empresarias. Por eso, durante seis años, PepsiCo encabezó el programa Mujeres con Propósito con el que acompañó a más de 13.000 mujeres en la región en su desarrollo económico y profesional.

"Yo misma participé de charlas concretas y a través de la capacitación a las mujeres que podían tener desde un kiosco hasta una mínima empresita. Les dábamos herramientas herramientas profesionales para gestionar mejor su negocio. Y hubo impactos concretos que fueron medidos. Me siento muy orgullosa de ese programa, porque dejamos una huella. Desde la experiencia les demostramos a otras mujeres que es posible manejar un negocio, ser mujer y ser madre, todo junto", cierra.

Isela Costantini

CEO de GST Grupo Financiero

Isela Costantini nunca tuvo como objetivo llegar a ser presidenta de una compañía. Desde que inició su carrera profesional su meta era aceptar el desafío que se presentaba delante y aprender más de la organización en la que trabajaba.

Licenciada en Comunicación de la Pontificia Universidad Católica de Paraná, en su Brasil natal, y con un MBA de la Universidad de Loyola, en los Estados Unidos, esta hija de argentinos pasó por 13 posiciones en distintas partes del mundo antes de que en 2012 le ofrecieran hacerse cargo de la filial argentina de General Motors. Era la primera vez que una mujer iba a estar al frente de una compañía automotriz en el país.

"Cuando llegué a la Argentina hubo una especie de shock porque una mujer iba a estar a cargo de una automotriz. A mí me parecía mucho más desafiante haber sido la líder de posventa en Brasil, un puesto eminentemente mecánico, que hacerme cargo de la operación, donde lo técnico se mezcla con estrategia y habilidades más soft. En la Argentina sentí por primera vez el techo de cristal", dice Costantini, que actualmente es la CEO de GST Grupo Financiero..

De sus años previos al desembarco en la planta de General Alvear, Costantini destaca su capacidad para construir relaciones interpersonales. Gracias a la red que tejió y a una curiosidad innata que la llevaba a indagar todos los aspectos del negocio fue elegida para liderar el proyecto de ventas por Internet en los Estados Unidos. Tuvo que montar un call center y armar un sistema de distribución inédito para la compañía. Poco tiempo después estaba al frente de un recall para el mercado norteamericano.

"Se dieron cuenta de que podía estar al frente de una fábrica. Y no solo eso, trabajé para la aprobación del Cruze en Brasil, que se convirtió en el auto mediano para vender en los Estados Unidos y fue clave en la recomposición de la compañía tras la crisis de 2009", agrega.

En su opinión, el éxito de una empresa está asociado a cómo está conformado su equipo de toma de decisiones. Por eso, la diversidad -no solo de género- en los niveles gerenciales y en las mesas de directorio es importante para un buen resultado en los negocios.

Para promoverla, Costantini dice que hay que asegurarse de otorgar los beneficios necesarios para que las mujeres puedan seguir su carrera.

"Antes se veía la dicotomía entre la primera promoción y el embarazo. Eso está cambiando en parte porque la maternidad se está difiriendo, pero no deja de ser un tema. Hay que asegurarse de que la persona que tiene que tomar una licencia lo pueda hacer y que eso no sea una traba para su desarrollo profesional. Si en la compañía se genera el entendimiento que una mujer se va por licencia y otra persona va a tomar sus actividades, se hace más fácil que quien se va no tema por su puesto de trabajo", señala.

El otro aspecto, el cultural, es, tal vez, el más difícil de modificar. Costantini dice que hay que trabajar en las organizaciones para que la diversidad sea parte del día a día.

"Ser diversos implica elegir a los mejores profesionales, pero hacerlo sin sesgos. Y eso no implica poner cuotas. En GST tenemos cinco mujeres líderes de un total de 12 gracias a haber buscado los perfiles más adecuados", sostiene.

Costantini cree que la pandemia de Covid fue un retroceso para muchas mujeres que, de un día para el otro, tuvieron que hacerse cargo de sus trabajos, las tareas del hogar y la educación de sus hijos.

"Se le pidió a la mujer muchas más responsabilidades que al hombre y muchas salieron del mundo laboral para acompañar a sus hijos. Hay que trabajar para que en la pospandemia puedan volver a trabajar en el mercado. Que no piensen que porque se quedaron dos años con cv en blanco no pueden reinsertarse. Pueden volver al mercado con las lecciones aprendidas en manejo de estrés, que es una habilidad muy necesaria para el mundo laboral", agrega.

Gabriela Aguilar

Gerente general de Excelerate en la Argentina

La vida de Gabriela Aguilar estuvo siempre cerca de la industria energética. Hija de un pediatra que trabajaba para la petrolera estatal YPF y fue el promotor de la primera guardería en la sede central de Diagonal Norte. Desde chica tuvo contacto con los campamentos en los yacimientos y disfrutaba en los viajes a esos lugares remotos.

Su padre murió cuando tenía 9 años. En ese momento fue su madre quien ingresó en la petrolera, donde hizo toda su carrera hasta que se jubiló como auditora médica.

Cuando llegó su momento de trabajar, Aguilar no quiso seguir la tradición familiar. Su primer empleo fue en una compañía japonesa que se dedicaba al trading de petróleo y lubricantes.

Eran los años 80 y las mujeres que trabajaban lo hacían como secretarias. A pesar de esto, logró integrarse con el equipo de ventas y la enviaron a hacer una capacitación en Los Ángeles.

"Las mujeres estábamos relegadas y era difícil conseguir puestos operativos. Cuando empecé a trabajar en ventas no podía tener tarjetas personales, porque no estaban disponibles para las secretarías. Pero yo era más que eso. Mis jefes me daban sus tarjetas y abajo escribíamos a máquina mi nombre", recuerda.

En esa compañía descubrió su amor por el sector energético y decidió seguir dentro de la industria. De allí se fue a Compañía General de Combustibles como trader y, luego, la fueron a buscar de Astra y Enron. Eligió a esta última, que antes de su escandalosa caída en 2001, era el mejor lugar para trabajar.

"Siempre estuve en puestos comerciales y de estrategia. En British Gas trabajé en proyectos como el gasoducto Cruz del Sur y la venta de gas boliviano a Brasil", dice.

Finalmente, en 2012 la convocó Excelerate Energy. Aguilar reconoce que sabía poco del segmento de gas natural licuado (GNL), porque aunque está ligado a la energía tiene muchos componentes de logística marítima y de seguridad energética. Allí ingreso como gerente, escaló a directora y cuando la compañía creció en la región la nombraron gerente general en la Argentina y vicepresidenta para América latina.

"Esta es una industria con pocas mujeres. Y cuando yo empecé eran menos aún. Incluso ahora solo somos dos mujeres al frente de empresas del sector, además de mí está María Tettamanti en Camuzzi", señala y asegura que en su carrera nunca sintió trato diferente por su género, solo era una profesional que, además, era mujer.

Sin embargo, con los años descubrió la importancia de la diversidad en un sentido amplio. A partir de allí vio que las mujeres aportan una mirada que va más allá del negocio y se posa en los equipos.

"Hay que saber quién está enfrente, cualquier stakeholder, entender cuál es el perfil, el objetivo. Una aprende que las personas también tienen otras cuestiones atrás, una familia. Y si no sos flexible quedás en el camino", agrega.

Hasta hace cuatro o cinco años, reconoce, se movía en un mundo muy masculino y tenía poco contacto con las organizaciones de diversidad. Fue entonces cuando se tomó el trabajo personal de concientizarse y empezar a trabajar activamente por la igualdad de género.

"Me contacté con redes para lograr una mirada transversal y un encuentro con pares. Somos apenas dos mujeres CEO en el sector y este es un primer paso. Ahora estamos trabajando con el Instituto Argentino del Petróleo y del Gas para promover y organizar la comisión de equidad e inclusión. Empezamos 10 mujeres y ahora somos 50", concluye.

Ivana Dip

CEO de BMW

A Ivana Dip siempre le gustaron los idiomas. De hecho, cuando se recibió de contadora en la Universidad Nacional del Litoral ya hablaba inglés y alemán. Y para sumar uno más decidió inscribirse en la Alianza Francesa para aprender la lengua de Molière.

Fue en ese momento en el que vio que lo que quería para sí era una carrera corporativa. Con ese objetivo en mente consiguió su primera pasantía en Milkaut. Al terminar el contrato le ofrecieron quedarse en la compañía, pero quería tener algún tipo de experiencia internacional.

Buscó países donde pudiera continuar sus estudios. La opción de hacerlo en algún lugar de habla inglesa se complicaba por una cuestión económica. España le parecía poco desafiante por el idioma. Y entre las opciones que quedaban apareció un seminario de comunicación multicultural en la Universidad de Passau, en Alemania.

La experiencia iba a durar un año, pero se postuló a diferentes empleos y, finalmente, ingresó como pasante en BMW para el área de servicios financieros. Cuatro años después fue trasladada a España y después, en 2007, regresó a la Argentina.

En el país tuvo funciones de management y, también, la oportunidad de crear algo nuevo. Fue country manager de Servicios Financieros y luego export manager en tiempos de Guillermo Moreno al frente de la Secretaría de Comercio, cuando las compañías debían compensar sus importaciones con exportaciones.

"Era una posición extraña para la Argentina. Me contactaba con proveedores locales para ver qué podíamos vender fuera del país. Y todo lo teníamos que hacer con los estándares BMW. A veces se nos complicaba explicar la situación a la casa matriz", cuenta.

Dip dice que con los años se dio cuenta de que tuvo que hacer más que sus pares varones para lograr reconocimiento. Y así como le pasó a ella, ve que muchas otras están pasando por la misma situación.

"Hay que esforzarse mucho más para conseguir lo mismo que los varones. Tenemos que trabajar más y prepararnos más. En mi caso, hablo fluido inglés y alemán y siempre sentí que debía seguir estudiando", señala.

Tener una cabeza orientada a procesos y muy racional la ayudó a encajar en un mundo masculino. Sin embargo, Dip dice que nunca se transformó para trabajar como un hombre. Por el contrario, explotó las características tradicionalmente asociadas con lo femenino como la mirada estratégica, la flexibilidad con su equipo, el manejo de los riesgos como activos para mantener buenas relaciones con red de concesionarios y mantener canales de comunicación abiertos con el Gobierno.

"No tuve la necesidad de convertirme en una experta en producto y eso me ayudó a delinear la estrategia de la marca en el país. Por eso supe cuándo era el momento de lanzar la electromovilidad en la Argentina. O también ayudó a que tuviéramos el liderazgo del segmento premium el año pasado", agrega.

Dip dice que para alentar el crecimiento femenino se pueden tomar acciones desde lo corporativo y desde lo individual.

En las empresas es necesario seguir hablando del tema. Sostiene que instalar cupos no es la solución. En cambio, sí cree necesario poner metas y medir resultados. Y con los datos, generar políticas que se transformen en acciones.

En el plano individual, la ejecutiva está convencida de que las mujeres tienen que ocupar espacios. Hay que impulsar las a que confíen en sí mismas y alentar a que se animan a experiencias internacionales, porque son muy enriquecedoras.

"Y las que llegamos a estos puestos de decisión tenemos que animarnos a ser mentoras de las que vienen detrás. Lo podemos hacer incluso de manera informal", cierra.

Romina Broda

Directora de Puratos para el Cono Sur

"Cuando pienso lo que significaba ser mujer en el mundo de los negocios hace 30 años y lo comparo con la actualidad, la realidad es totalmente distinta. Y probablemente lo que vivimos ahora sea diferente a lo que veremos dentro de 10 años", dice Romina Broda, directora de Puratos para el Cono Sur.

Broda empezó su carrera laboral a los 18 años en P&G mientras estudiaba la Licenciatura en Administración en la Universidad de Palermo. Primero se desempeñó en tareas administrativas y luego empezó una carrera en el área de Marketing.

Eran los años 90 y, para avanzar, el mercado demandaba mostrar características asociadas con lo masculino como la claridad en la toma decisiones y un estilo de liderazgo fuerte. El jefe, dice, tenía que ser duro, distante y demostrar poder. Y como la ola tiraba para esa orilla. Broda dice que en esos primeros 10 años se "masculinizó", porque creía que era la única manera de avanzar.

"En ese escenario y hace 30 años no existían las palabras amor, felicidad o alegría en el trabajo. Y si te pasaba algo en el plano personal no se podía demostrar, porque eso era ser débil. Por suerte, hoy el mundo de los negocios cambió, incluso para los varones, y se aplaude la vulnerabilidad en el liderazgo", agrega Broda, que a lo largo de carrera ocupó posiciones regionales de liderazgo en Venezuela, en Brasil y en Chile.

Ser mujer, asegura, le jugó en contra a la hora de las reuniones de gerentes y directores. En más de una ocasión sintió cómo cuando le tocaba el turno de hablar sus colegas varones empezaban a mirar el celular o se distraían con otra cosa. O también vivió momentos en los que presentó ideas sin que le prestaran atención y que, inmediatamente después, un compañero expusiera lo mismo y recibiera aplausos.

Su primera hija nació cuando estaba trabajando en San Pablo. Mientras estaba embarazada se cruzaron miles de preguntas y se planteó seriamente la posibilidad de renunciar.

"Por suerte un gran amigo me dijo que ni se me ocurriera hacer algo así. En cambio me alentó a ir a plantear lo que realmente quería, que era trabajar cuatro horas por día. Era algo impensado, pero mi jefe se animó a probarlo. Fue el primer caso global en P&G de una vuelta gradual de la licencia de maternidad", cuenta y recuerda que un director de Recursos Humanos le aseguró que con esa decisión estaba "hipotecando" su carrera.

La realidad fue que apenas tres años más tarde la estaban promoviendo. Es que al tener la obligación de cumplir solo con cuatro horas de trabajo, le permitía estar más tiempo con su hija, pero por la tarde, después de la rutina de llevarla a dormir, podía seguir completando sus tareas sin ningún tipo de presión.

"Mi experiencia como líder me demostró que no hay nadie más eficiente que una mujer que vuelve de la licencia por maternidad. En las horas en las que está trabajando se enfoca al máximo por cumplir, porque lo que más quiere es volver a su casa y exprimir cada minuto con su hijo", opina.

La diversidad, agrega, es un factor clave para los negocios. Y desde su lugar, Broda, trabaja para promover no solo a las mujeres, sino también a quienes tienen más de 50 años. Cuanto más plural es la fuerza de trabajo, mejores serán los resultados de una compañía.

"Estoy promoviendo el reclutamiento de gente de más de 50 años. Creo que tenemos contrarrestar hoy una fuerza laboral joven que trae mucha agilidad, pero que también trae muchísima falta de experiencia. Los más grandes pueden aportar con otra mirada, a partir de la experiencia y de la madurez", concluye.

Marcela Romero

Gerente general de Electrolux

Marcela Romero estudiaba ingeniería en la Universidad Tecnológica Nacional y sentía que necesitaba empezar a hacer sus primeras experiencias laborales. Eran años en los que Internet apenas empezaba a aparecer y la manera de buscar trabajo era acercarse hasta la recepción de las empresas dejar un sobre con el currículum y rogar que alguien lo vea y lo encuentre interesante.

"Me costó ingresar en el mundo corporativo. Finalmente conseguí una pasantía gracias a un compañero de la facultad y a partir de allí inicié una carrera que me llevó por distintas posiciones en varias compañías. Con el tiempo me di cuenta de que no supe aprovechar las redes de networking para lograr más", dice Romero.

Una de las claves para su crecimiento profesional fue que nunca tuvo miedo de tomar más responsabilidades. Gracias a eso, en Sherwin Williams fue la primera mujer jefa de ventas. En Philips llegó a ser gerente de canal y luego le ofrecieron ser gerente general de la filial chilena.

A pesar de todos estos logros, Romero asegura que en ese momento no era consciente de que las mujeres tenían desventajas a la hora conseguir promociones. Ahora, en retrospectiva, se da cuenta de cosas que pasaban y que, por estar naturalizadas, no saltaban a la vista.

"En las entrevistas se preguntaba sobre la posibilidad de tener hijos. Ahora ya no se suele hacer porque todo eso influye en la posibilidad de desarrollar una carrera", reflexiona.

Romero asegura que tuvo la fortuna de ser elegida para un ascenso cada vez que se postuló. Y lo logró en épocas en las que no se hablaba de cupos. Sin embargo, el verdadero desafío llegó cuando decidió ser madre.

Primero, la vuelta de la licencia por maternidad y adaptarse a una nueva realidad. Después, las largas horas de trabajo y los viajes, que le restaban tiempo con sus hijos.

"Nunca me imaginé que la paternidad era tan difícil. Lo bueno es que hoy las tareas están más compartidas y ya no está mal visto que un padre diga que va a llegar más tarde porque tiene que cuidar a sus chicos", agrega.

La ejecutiva dice que si las mujeres quieren seguir avanzando en su carrera -porque no todas tienen ese objetivo y está bien que así sea- tienen que aprender a mostrarse más. No alcanza con estudiar y prepararse, porque incluso las más calificadas pueden ser víctimas del síndrome del impostor.

La autoexigencia, agrega, es perjudicial. Llega incluso a tal nivel, que se imponen para sí mismas estándares que no les piden a sus pares varones.

Además, las que ya están en posiciones de liderazgo deben ponerse como objetivo salir a buscar a aquellas mujeres que quieren avanzar. Y, cuando las encuentran, tienen que ayudarlas a estar en las ternas de las búsquedas.

"Desde nuestro lado, los que tenemos mayores responsabilidades, tenemos que hacer una diferencia. No importa si sos varón o mujer, tenés que demostrar que es posible conciliar la vida laboral con la familiar", aporta.

Dotti Peñate

CEO de Remax Argentina y Uruguay

El padre de Dotti Peñate murió cuando ella tenía apenas 14 años. En ese momento su madre se hizo cargo de los dos negocios familiares y se convirtió en una fuente de inspiración.

Con este ejemplo como guía, Peñate inició un camino de aprendizaje que la terminó depositando en su actual cargo de CEO de Re/Max Argentina y Uruguay. En el trayecto superó obstáculos, aprendió de los errores y enfrentó diversos desafíos.

"Hoy en mi rol, me toca un trabajo muy lindo que es inspirar con la palabra, enseñar con el ejemplo, y acompañar con tiempo y dedicación. Como líder tengo que sostener y acompañar: por eso me ubico debajo de todo. Por encima mío viene mi equipo; luego los franquiciados. Después siguen los equipos de cada inmobiliaria y arriba de todo está el cliente. Y así, entre todos, armamos este ecosistema orgánico, creado para servir, potenciarnos y crecer juntos", destaca.

En su opinión, la clave del liderazgo está en saber aprovechar las capacidades de cada profesional para enriquecer las plantillas en todos los niveles jerárquicos. El líder debe inspirar con la palabra y enseñar con el ejemplo.

"El desafío más grande es entender y hacer entender que el líder no siempre sabe qué hacer, no siempre tiene todas las respuestas y no siempre tiene todo bajo control y está en modo zen. El nuestro es un negocio de personas y ser personas significa venir a este mundo con margen de error. Está bien decir: ‘No sé', y también es necesario asumir cuando nos equivocamos. Eso no nos vuelve menos líderes, sino que nos hace más humanos", agrega.

Peñate asegura que existen muchas formas de impulsar el liderazgo femenino. Además, destaca que hay muchas herramientas para que las mujeres aporten al nuevo imaginario social, empresarial y político.

"Estoy segura que no se trata de hacer prevalecer el pensamiento femenino en contra del masculino. Por el contrario, por su mismo potencial integrador y resolutivo, se necesita desarrollar un pensamiento más completo y equilibrado, acompañado de una emocionalidad congruente, asertiva y resiliente", cierra.