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En el ecosistema emprendedor latinoamericano existe una máxima no escrita pero ferozmente aplicada: levantar capital, acelerar a fondo, capturar usuarios y rezar por la rentabilidad antes de que el tanque de gasolina financiera se agote. Sin embargo, Bravo decidió salirse de ese libreto.
En un entorno macroeconómico donde la inflación y el encarecimiento del crédito aprietan las finanzas de las familias, la firma mexicana no solo creó una industria en el país —la de la reparación de deuda—, sino que exportó su modelo al cono sur de América y al Viejo Continente.
Juan Pablo Zorrilla, Co-CEO y Co-Founder de Bravo, habla en entrevista con El Cronista sobre el camino recorrido por la compañía a través de cuatro etapas que sintetizan la metamorfosis del sector fintech.
“Tratamos de ir por una vía de crecimiento desde un punto de vista tal vez más conservador, pero era el ser rentables”, relata Zorrilla al recordar la fiebre del growth que vivió la industria entre 2015 y 2022.
“Mientras que a muchos otros no les importaba tanto la rentabilidad, sino cómo capturar más usuarios —lo que hizo salir empresas con valuaciones monstruosas que luego acabaron—, nosotros siempre buscamos un crecimiento sustentable. Cuando se acabó el dinero gratis en los mercados, la gente se volvió más conservadora y cayó más en nuestro mundo”, abona.
Ese pragmatismo llevó a la directiva a tomar decisiones drásticas. Entre 2013 y 2016, la empresa había probado suerte diversificando en un broker de retiro (Finx) y servicios contables (Enconta).
Sin embargo, tras poner los números sobre la mesa y constatar la tracción que ganaba su filial en Colombia, cerraron las líneas secundarias para volcar todo su capital al producto insignia: la reparación de crédito.
“Hasta el 2018 no era común que una empresa mexicana fuera a hacer una expansión global”, apunta el directivo. Hoy operan en México, Colombia, Brasil, Portugal, España e Italia.
La cuarta fase en la que hoy transitan implicó una ‘cirugía’ financiera interna: separar dentro del mismo grupo la reparadora de crédito del negocio de otorgamiento de financiamiento. “Son dos modelos diferentes que se complementan muy bien, pero que separamos. La reparadora tiene una estructura de ingresos por honorarios y consultoría; el crédito implica fondeo, pérdidas esperadas y una cultura de costos completamente distinta”, explica.
La radiografía del sobreendeudamiento: cuando el agua llega al cuello
Para ayudar a los clientes que realmente están interesados en pagar sus deudas y tener salud financiera, Bravo aplica un filtro quirúrgico sobre el perfil de quien busca ayuda.
Juan Pablo Zorrilla detalla que la compañía clasifica a los deudores en cuatro cuadrantes: el que “puede y quiere pagar” (el cliente regular de la banca); el “puede y no quiere”; el “no quiere y no puede”; y, finalmente, su público objetivo: el que no puede, pero sí quiere.
“Nuestra recomendación siempre es: esto está diseñado para alguien que no puede pagar. Si tú puedes pagar, sigue pagando”, enfatiza. La clave técnica radica en medir el porcentaje del ingreso destinado al pago de pasivos.
Los estudiosos de las finanzas coinciden en que si una persona compromete más del 30% de sus ingresos netos en saldar deudas, entra automáticamente en zona de peligro.
“La teoría dice que con el 70% de tu ingreso debes cubrir cuatro ejes fundamentales: vivienda, salud, educación y transporte. El otro 30% lo destinas a entretenimiento, ahorro y servicio de deuda. Si la deuda se comió ese 30%, ya cancelaste dos cosas clave para la vida. Si empieza a comer más del 30%, la gente le va a empezar a pellizcar a la salud o a la educación, y eso no es sostenible. Va a llegar un momento en que la situación truena”, advierte Zorrilla.
Entre los clientes que ingresan a su plataforma, más del 80% destina más de la mitad de sus ingresos netos únicamente a pagar deudas.
El dilema de la educación financiera
El diagnóstico sobre la cultura financiera en la región es desalentador. El estudio “El valor de aprender: Perspectivas globales sobre educación financiera”, elaborado por Santander señala que en México 78% de los mayores de edad señalan que no recibieron educación financiera en su etapa escolar y universitaria.
Zorrilla advierte: “Ir por la vida sin educación financiera es como volar un avión a ciegas, sin instrumentos y con los ojos vendados”.
A través de Bravo Academy, la empresa que lidera Juan Pablo Zorrilla promueve la educación financiera, a través de un diplomado de 36 horas disponible de forma gratuita.
Sin embargo, reconoce, este aspecto tradicional y de alguna manera escolarizado, no tuvo mucha tracción entre los mexicanos. Después de este primer intento, convirtieron el diplomado en un curso exprés de 36 minutos en videos difundidos a través de redes sociales.
A través de los videos, dice Zorrilla, Bravo Academy aporta al menos conceptos mínimos de un minuto sobre el pago mínimo o las tasas de interés para que se genere una mínima cultura.
Del hoyo a la salud financiera
La rehabilitación financiera no es solo un cálculo aritmético; implica lidiar con la carga psicológica de la cobranza.
“Cuando ves esto en el día a día, te das cuenta de que la mezcla de presión de los cobradores con la soledad de la persona es una bomba”, señala Juan Pablo Zorrilla. El proceso arranca con un plan de ahorro disciplinado que aprovecha los descuentos negociados por la morosidad acumulada.
Para acelerar la salida del túnel, la compañía otorga un crédito propio a los usuarios que demuestran consistencia en sus aportaciones iniciales.
Con ese financiamiento se liquida anticipadamente a los acreedores, frenando el acoso telefónico y generando reportes positivos en las sociedades de información crediticia.
Frente a un mercado mexicano donde las tarjetas de crédito y préstamos personales manejan Costos Anuales Totales (CAT) que superan con holgura el 60% u 80% anual, el financiamiento de rehabilitación de la firma opera con una tasa media del 30% (en un abanico del 16% al 40%).
“Nuestro objetivo es reducir la tasa a la mitad de lo que venían pagando, aunque en papel tomemos mucho más riesgo porque nos estamos sumando al 100% de gente que dejó de pagar”, sostiene el empresario.
“Los primeros 10 años fondeamos esto con capital propio porque para los fondos grandes este cliente era ‘radiactivo’. Hoy la historia es otra”.
El músculo de los 1,000 millones de euros
Con más de medio millón de personas integradas a sus programas a lo largo de su historia, el balance operativo de la firma muestra que el 80% logra saldar al menos una de sus cuentas, mientras que entre el 30% y el 40% alcanza la graduación total libre de pasivos.
Respecto a los niveles previos a la pandemia, la empresa cuadruplicó su volumen de clientes atendidos. El flujo de deuda ingresada para negociación alcanza actualmente MXN $2,000 millones mensuales, una masa crítica que en el acumulado reciente superó la marca del EUR €1,000 millones administrados.
“Manejar MXN $2,000 millones de pesos te da un músculo diferente para negociar con las contrapartes: bancos, fintechs y agencias de recuperación. Para ellos también se vuelve relevante tener un canal como el nuestro, porque al final del día les estamos recuperando una deuda que ya no tenían forma de cobrar”, dice Zorrilla.