Fanático del esquí y los deportes no convencionales como el bungee jumping, parapente, paracaidismo y rafting, Gastón Irigoyen había liderado Naranja X desde su creación hasta convertir a la solución en un banco digital con productos para individuos y comercios.

Con la experiencia de haber visto los códigos que hay detrás y de analizar cuáles eran las necesidades insatisfechas de un mercado emergente, se asoció con Hernán Corral y Juan Fantoni, también con trayectoria en el segmento de empresas tecnológicas, para construir desde cero una fintech que brindará servicios a otras compañías y no al usuario final. 

Inspirados en gigantes de la tecnología de diferentes épocas como Apple y Blackberry para elegir Pomelo, el nombre de la incipiente compañía, tomaron el modelo de otra tradición en el mundo IT, el software as a service, para brindar soluciones de procesamiento de pagos. 

El modelo que floreció abonado por las ideas de los tres socios parece haber despertado interés porque la startup concretó recientemente una ronda de inversión en capital semilla, por US$ 10 millones, que captó la atención de nombres de peso en la industria IT global. 

Además de los fondos Monashees (Brasil), Index Ventures (Gran Bretaña) y QED (los Estados Unidos) participaron otra decena de firmas e inversores internacionales.

"El contexto argentino tiene un punto a favor y otro en contra. Por un lado, producimos excelentes emprendedores porque estamos acostumbrados a coyunturas cambiantes y crisis de todo tipo, en todo momento. Somos extremadamente resistentes y creativos. Por otro lado, nuestro mercado es chico y nuestra moneda débil, de manera que la única forma de justificar inversiones relevantes es mirando a toda la región y ampliando la oportunidad de negocio. Es imprescindible que exportemos nuestro producto y localicemos nuestra propuesta de valor en países como Brasil, Colombia y México", explica Irigoyen sobre el proceso de capitalización y el modelo de gestión de Pomelo.

- ¿Cómo se originó la idea de Pomelo?

Los tres socios habíamos sufrido el problema en primera persona y visto la oportunidad desde distintos ángulos. Hernán fue el tercer empleado de Mercado Pago y estuvo 12 años desarrollando el producto que todos conocemos.

Yo lideré Naranja X desde cero. Juan desde Mastercard ayudó a varias fintechs a nacer y crecer, incluyendo Ualá, Despegar y Mercado Pago. Sin embargo, todos nos frustramos al ver lo difícil que es lanzar una fintech en América latina. 

Se requieren millones de dólares, equipos con decenas de personas y años de trabajo para tan solo lanzar una billetera virtual que no se diferencia del resto. 

Nuestra infraestructura de servicios financieros fue construida el siglo pasado, está totalmente obsoleta y, además, completamente fragmentada entre países de la región.

Una fintech argentina que se quiere expandir a Brasil o Colombia tiene que hacer el mismo esfuerzo de nuevo para desembarcar allí, es prácticamente como crear otra empresa desde cero.

En Pomelo estamos resolviendo estos temas mediante la creación de la una infraestructura fintech, la que América latina se merece en el siglo 21 y, además, reduciendo las barreras y fricciones regionales para que cualquier empresa pueda ofrecer servicios financieros en todo el continente.

- ¿Te costó convencerlos?

No fue una cuestión de convencimiento, ya todos teníamos certeza de la oportunidad y su potencial. En cambio, fue un proceso de maduración y refinamiento de la idea.

Argentina produce excelentes emprendedores porque estamos acostumbrados a coyunturas cambiantes y crisis de todo tipo, en todo momento.

Nos tomamos gran parte del verano de 2021 para entender si éramos el equipo correcto, qué posición o responsabilidades debía tener cada uno, como así también desafiar la idea desde múltiples ángulos hasta sentirnos cómodos con el plan de ejecución.

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Nos cuestionamos el propósito, el modelo de negocio, los productos a lanzar, las geografías más relevantes y la cultura del equipo, entre varias otras cosas. 

Cuando finalmente decidimos empezar con Pomelo, en marzo, teníamos un nivel de convicción y validación muy alto. Este proceso fue, en rigor, la mejor fuente de convencimiento.

- ¿Cuál fue la inversión de cada socio? ¿Fue difícil capitalizarse en plena pandemia?

Hicimos una inversión inicial de US$ 50.000 entre los tres y luego salimos a buscar capital externo. En nuestro caso, la pandemia simplificó el proceso porque normalmente hubiese llevado unos tres meses y varios viajes a Brasil, Europa y los Estados Unidos.

Rendimiento financiero

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Esta vez, en cambio, hicimos unas 150 reuniones por Zoom y entre 4 y 6 semanas logramos conseguir US$ 9 millones, siendo una de las rondas de capital semilla más grandes de la historia de América latina.

Fue liderada por Index (EE.UU./Reino Unido) y Monashees (Brasil) y también participaron QED, NXTP, Addition, Clocktower y los fundadores de Twitter, PayPal, Kavak, Rappi, Auth0 y RecargaPay, entre otros unicornios.

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- ¿Qué objetivos se trazaron para el primer año?

Los principales objetivos del 2021 son formar el equipo, desarrollar nuestros primeros productos y firmar los primeros acuerdos con clientes.

De hecho, ya estamos trabajando con varias empresas para lanzar cuentas virtuales y tarjetas prepagas en los próximos meses.

- ¿Argentina es pionera en la región, tiene alguna ventaja competitiva para expandirse a otros países?

La oportunidad más grande radica en el talento tecnológico y la posibilidad de desarrollar y exportar software a toda la región. Dicho esto, también es importante localizar la propuesta de valor y comercializar en cada mercado, razón por la cual ya hemos contratado a las primeras personas en Brasil y México. 

En nuestro caso, la pandemia simplificó el proceso de ir a buscar una inversión.

- ¿Piensan a la empresa como una tecnolatina más que una empresa de origen argentino?

Sí, somos una empresa de producto tecnológico. Nos concebimos como una startup de América latina para América latina. Una parte central de nuestra tesis de negocio es que todo el continente tiene tecnología obsoleta y todo el continente necesita una nueva infraestructura de servicios financieros.

De hecho, en el equipo ya tenemos personas de seis países diferentes y con experiencias complementarias.

- ¿Cuál pensás que fue tu peor fracaso y tu mejor logro?

No pienso en un gran fracaso, pienso en la infinita consecución de microfracasos que tengo semanal o mensualmente. Los tomo con naturalidad y los entiendo como parte de un constante proceso de aprendizaje y mejora. Los fracasos son un gran activo, hay que fomentarlos en lugar de temerlos.