Show me the money! , gritaba Cuba Gooding Jr en la película Jerry Maguire. El tono desmesurado de aquel reclamo sonaría a herejía en el recoleto ámbito de los abogados. Su contenido, sin embargo, resulta pertinente: la plata es, fue y será la principal fuente de conflictos entre los socios de los estudios de la Argentina y el mundo.
¿Cuál es el mejor mecanismo para repartir las utilidades? ¿Cómo hacer para que el sistema resulte justo, transparente y simple? ¿Se debe premiar sólo el rendimiento? ¿O, por el contrario, la antigüedad merece calificar en primer lugar a la hora de repartir la torta? Éstas y otras cuestiones complejas que se refieren a dinero, se debaten a la hora de definir cómo dividir las ganancias entre las diferentes espadas del estudio. Las soluciones son múltiples, casi tantas como los actores del mercado, y por lo general reservadas. Varias firmas consultadas por El Cronista prefirieron no responder. En asuntos de plata, el secreto sigue siendo ley.
“No es un tema fácil –admite Alejandra Santurio, socia de Basílico, Santurio, Cainzos & Fernández– y siempre tratamos de resolverlo apelando al consenso y haciendo especiales esfuerzos para no dejar heridos. El sistema que idearon comprende un comité ejecutivo donde están 6 de los 11 socios. Allí se define el porcentaje sobre las utilidades que le corresponde a cada uno de acuerdo a un criterio de mérito que comprende diversos asuntos, como la captación y atención de nuevos clientes. Se establece también una cifra de retiro mensual fija, a cuenta del porcentaje final. Santurio considera que el criterio de mérito a la hora de repartir utilidades es mejor que el de antigüedad, porque de lo contrario se quitan incentivos para el esfuerzo y se alientan las “carreras automáticas . Si lo único que se premia es la permanencia, los socios pueden vegetar en la estructura usufructuando del esfuerzo ajeno. Lo cual resulta una pésima receta para la expansión de cualquier negocio. “Hay que generar incentivos y permitir que la gente valiosa participe en el proceso de decisiones , señala.
El sistema de mérito establecido en Basílico, Santurio, Cainzos & Fernández tiende a imponerse en los estudios más nuevos. Reemplaza al más tradicional método de lock-step, que equipara utilidades con antigüedad, haciendo que abogados que se convirtieron en socios al mismo tiempo reciban la misma compensación, sin importar los méritos realizados. Este criterio responde a concepciones más estáticas de la profesión y se suele utilizar todavía en los estudios argentinos más tradicionales, que aún están controlados por los socios fundadores. Ellos están más validados en sus decisiones de reparto por el simple hecho de ser sus creadores. El sistema entra en crisis, sin embargo, cuando los fundadores se retiran y sus sucesores deben volver a establecer las reglas del juego. Los años de permanencia en el estudio resultan entonces un criterio poco apto para juzgar rendimientos y eventuales retribuciones.
El pase de sistemas fijos de lock-step a otros más flexibles y basados en el mérito es una consecuencia lógica de la evolución de los estudios y también ocurrió en otros mercados, como el de los Estados Unidos. Así lo señala un paper de la consultora Altman Weil, una de las principales del mercado legal de los Estados Unidos, que asegura que “cuando el estudio es redituable y los dólares son abundantes, los problemas de reparto de utilidades pueden ignorarse . El mismo trabajo consigna que los estudios están pasando a sistemas meritocráticos y que entre las 386 firmas analizadas en el 2000, apenas 9% aseguró mantener mecanismos de lock-step para definir la asignación de ganancias. “No hay un sistema perfecto, lo importante es que sean flexibles y se adapten a la cultura de la firma y la personalidad de sus socios , concluye Altman Weil.
Claro que los sistemas basados en la antiguedad siguen más que vigentes en los estudios tradicionales. Éste es el caso de O’Farrell que continúa utilizando un modelo de distribución de ganancias más cercano al lock-step. Fernando Borio, su managing partner, lo explica así: “Nuestro sistema está basado en el reconocimiento de unos puntos mínimos en el momento del ingreso como socio y un crecimiento año a año, hasta llegar a un nivel de estabilización, y un posterior descenso, cuando se acerca el momento del retiro. A esto se le agregan variables que pueden incidir en el reconocimiento de algunos puntos adicionales. Aunque incorpora un elemento de mérito, el sistema de O’Farrell establece como principal variable de reconocimiento los años de trabajo en el estudio. Consciente de que la rigidez del sistema puede atentar contra los incentivos necesarios para generar y mantener clientes, Borio agrega una regla moral que completa el mecanismo de reparto que figura en los papeles. “Cada socio está comprometido a hacer, todo el tiempo, todo aquello que su capacidad, su imaginación, su personalidad y su dedicación le permiten, en pos de la mejora, el desarrollo y el crecimiento del estudio , dice. Claro que los incentivos morales no siempre resultan adecuados para dinamizar la tarea de una sociedad tan compleja como la de los abogados.
Atento a esto, Fabián Rodríguez Simón, socio de Llerena & Asociados, señala que en su estudio aplican un sistema combinado de lock-step y meritocracia que se define en reuniones anuales de socios y es “lo suficientemente flexible como para no haber requerido modificaciones ni haber generado conflictos . “Preferimos apuntar el espíritu competitivo hacia afuera, porque todos entendemos que hacerlo hacia adentro es estÉril y no incrementa las utilidades sino que suma cero , explica. Y como disparador del ambiente de camaradería cuenta que todos los años organizan un viaje de 10 días al exterior, que combina también visitas a clientes, colegas y contactos. Este año viajarán a Madrid, Milán, Viena y Budapest, ambientes adecuados para que las discusiones de dinero no se vuelvan demasiado áridas.
Al ser una práctica liberal muy ligada al desempeño y al nombre de cada profesional, en el ejercicio de la abogacía son inevitables los conflictos de cartel: muchas veces un socio resulta más activo y eficiente que el resto y su remuneración no atiende esta circunstancia. A diferencia de empresas más despersonalizadas, en las que la marca se impone sobre las individualidades, en el Derecho es muy fácil determinar el aporte de cada individuo. En los estudios estadounidenses existe un dicho que identifica los roles de los diferentes socios: “Minders, finders and grinders dicen, y se podría traducir como “los que saben, los que detectan clientes y los que producen . Es en esa distinción de tareas y de carácteres donde pueden nacer los conflictos, que se dan tanto en los grandes tanques de la industria –generando divorcios muy comentados en el mercado– como en los pequeños estudios más maleables a cambio de nombre y de estructura.
Arauz Castex, Bargalló Beade, Sánchez Clariá, García & Punte es uno de estos últimos. Dos de sus socios, Santiago Bargalló Beade y Oscar García, señalan que la solución que ellos encontraron para evitar los problemas a la hora de repartir utilidades es diseñar un sistema completamente meritocrático. “Los mejores profesionales –explican– reciben los mayores beneficios ya que son éstos los que hacen que nuestros clientes se encuentren satisfechos por lo tanto que nos confíen sus asuntos legales. Este mecanismo contempla un juicio que se basa en dos criterios: el contacto con un nuevo cliente y el trabajo realizado. Estos dos asuntos determinan el reparto de utilidades, que también incluye un fondo especial que se divide entre el resto de los partners, aunque no hayan participado en la gestión de ese cliente en particular. Los socios están conformes con la solución encontrada y aseguran no haber tenido un problema a la hora de repartir los beneficios por la simple razón de que el estudio se encuentra en expansión y ya se sabe que la prosperidad siempre ayuda a postergar los problemas de dinero.
El estallido de la convertibilidad en diciembre de 2001 y su consecuente crisis económica, política y social fue una dura prueba para las reglas establecidas en las firmas, si de repartir utilidades se trata. El negocio se modificó sustancialmente y nuevos actores aparecieron en el escenario. Esta realidad, sin embargo, no significó necesariamente un cambio en los mecanismos establecidos y en O’Farrell, por caso, se enorgullecen de mantenerlos. Borio considera que los ciclos económicos son inevitables y que los socios deben comprometerse a mantener los acuerdos en las buenas y en las malas. “Modificar permanentemente las reglas económicas por circunstancias coyunturales es altamente contraproducente y abre la puerta a discusiones áridas y desagradables que no contribuyen al afianzamiento de una organización. Aceptar unas reglas en épocas de bonanza y pretender cambiarlas en épocas de crisis es injusto con la organización y con los socios actuales, pasados y futuros , explica. Sus palabras suenan sensatas,
pero seguramente difíciles de lograr. Nunca es fácil acordar asuntos entre socios con intereses que pueden ser contrapuestos. Máxime cuando se trata de dinero.
