Los consultores de gestión suelen preguntar a sus clientes: “¿Cómo se ve el éxito?”. Pero a medida que la guerra en Medio Oriente se acerca a su tercera semana, las empresas se ven cada vez más obligadas a considerar la pregunta opuesta: “¿Cómo se ve el fracaso? ¿Y qué podríamos necesitar cambiar como resultado del conflicto?”.
Desde que Rusia lanzó su invasión a gran escala de Ucrania en 2022, los directorios corporativos se han acostumbrado a incorporar el riesgo geoeconómico en su toma de decisiones. A fines de 2023, el ex secretario del gabinete del Reino Unido, Lord Mark Sedwill, advirtió sobre el “riesgo combinado”, en el que diversos acontecimientos, aparentemente no relacionados, generan una peligrosa policrisis.
El conflicto con Irán está combinando violentamente varios de esos riesgos, entre ellos la volatilidad de los mercados, las interrupciones en las cadenas de suministro, las presiones inflacionarias y la seguridad física del personal y de la infraestructura.
Independientemente de que el presidente estadounidense Donald Trump declare victoria o no, el esfuerzo deliberado de Irán por frenar el flujo de petróleo crudo y sus derivados a través del Golfo ya está teniendo efectos en cadena sobre el precio del combustible, el costo del azufre y del ácido sulfúrico y el suministro de helio. Las repercusiones podrían sacudir a empresas de sectores que van desde los fertilizantes —cuyos ingredientes clave pasan por el estrecho de Ormuz— y la agroindustria que los utiliza, hasta los semiconductores, cuya fabricación requiere ácido sulfúrico, helio y bromo.
El turismo en el Golfo, y posiblemente más allá, también se verá afectado, ya que los viajeros nerviosos retrasan o redirigen sus planes de vacaciones. Centros de datos pertenecientes a Amazon Web Services ya han sido atacados por drones. Esta semana, Irán también amenazó con apuntar contra bancos estadounidenses e israelíes en la región después de que una de sus instituciones financieras fuera alcanzada. Las empresas dentro de la zona objetivo de Irán están apresurándose a comprar seguros contra violencia política, que antes se consideraban un extra opcional pero ahora se han vuelto imprescindibles.
Los directores ejecutivos podrían argumentar que ya han pasado por situaciones similares y que han salido relativamente indemnes. No todas las crisis tienen un impacto macroeconómico global duradero y, en ocasiones, una reacción corporativa precipitada puede aumentar la incertidumbre y la inestabilidad en lugar de mitigarlas. La pandemia provocó un efecto látigo en las cadenas de suministro, primero cerrándolas y luego reabriéndolas con un repunte de la demanda casi igual de inesperado. Las empresas encontraron la forma de adaptarse. En una entrevista reciente con el Financial Times, Zubin Karkaria, CEO de VFS Global, con sede en Dubái y la mayor procesadora de visas del mundo, advirtió contra cambios estratégicos apresurados: “La geopolítica tiene impacto, pero es temporal”.
Sin embargo, la perspectiva de una disrupción prolongada derivada de la guerra y sus consecuencias volverá a empujar a las empresas a mantener más inventarios bajo una lógica de “por si acaso” en lugar de “justo a tiempo”. Esto impondrá costos adicionales y aumentará el riesgo de estanflación, lo que a su vez exigirá ajustes estratégicos por parte de las compañías. Una inestabilidad duradera en la región probablemente lleve a una reevaluación de los planes de inversión a corto y mediano plazo. Los analistas ya consideran que las empresas tendrán que contemplar un cambio permanente en la forma, el lugar y el tipo de energía que utilizan para sus operaciones.
No todas las consecuencias serán negativas. Los anteriores shocks petroleros generaron cambios estructurales y estratégicos, algunos de ellos positivos. Los países dependientes del petróleo se alejaron de la manufactura intensiva en energía. Europa y otras regiones promovieron la eficiencia. Los autos se volvieron más pequeños y más económicos —y también más ecológicos— para operar. Los mercados financieros innovaron para crear herramientas que permitieran a las empresas cubrirse frente a la volatilidad de los mercados. Los directorios aprendieron a utilizar escenarios para planificar frente a un futuro impredecible.
En las salas de directorio suele prevalecer la regla de evitar cambios precipitados en la estrategia. Es una postura prudente. Pero dado el daño duradero que ya se ha producido incluso en las primeras semanas de este conflicto y la ausencia de una salida fácil para los combatientes, las empresas deberían preguntarse si esta será una de esas raras crisis que terminan siendo la excepción.