Ocho puntos clave para mejorar la experiencia del cliente

La experiencia del cliente viene atravesando un proceso de transformación. De estar en agenda por alguna área particular de la compañía, pasó a ser un fenómeno transversal a toda la organización, de la misma manera que lo son la gestión del capital humano o la responsabilidad social empresaria, por dar algunos ejemplos.

Muchas organizaciones que se enfocaron en la experiencia del cliente dieron sus primeros pasos de forma exitosa. Sin embargo, el mercado, la competencia y los consumidores evolucionan: la necesidad de hacerlo cada vez mejor y de modo profesional se convierte en una obligación. 

Es en este punto que surge el Customer Experience Management, un modelo que, precisamente, no describe solo los elementos que están involucrados de manera directa con el consumidor, sino que además busca diseñar la experiencia gestionando los procesos internos y externos de punta a punta para minimizar los desvíos entre ese diseño y la percepción que podría tener cada cliente o usuario.

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Basados en este modelo conceptual, hay ocho elementos o dimensiones que, en su conjunto e interrelacionados, conforman una gestión integral de Customer Experience Management (CXM).

Los 8 puntos clave para mejorar la experiencia del cliente

En primer lugar, nos encontramos con el KYC (Know Your Customer). Este elemento tiene dos miradas. La primera es regulatoria y aplica para algunas industrias, donde la clave radica en alinear los requisitos regulatorios de información requerida de los clientes con nuestra base de datos única de los clientes. Esto evita que los "molestemos" solicitando reiteradas veces la misma información desde diferentes sectores de la organización. La segunda dimensión trasciende lo regulatorio e implica tener una visión 360° del cliente, que nos asegure llegar a él con una propuesta de valor relevante que se adapte a sus necesidades, le demande el menor esfuerzo y que no redunde en contactos ineficientes.

Otro elemento es la calidad interna y externa, un aspecto que se centra en la gestión y control de los procesos. En este punto, las compañías han sido exitosas en tener "bajo control" los procesos internos, mejorando considerablemente los tiempos, bajando costos y estandarizando niveles de calidad. Sin embargo, el mayor desafío está en los procesos externos, es decir, en controlar todos los puntos de contacto con el cliente, incluso cuando estos están gestionados por un tercero, como es en el caso de los bancos y sectores VIP en un aeropuerto, donde muchas veces la experiencia percibida por los clientes no es la misma que la diseñada por el banco; sin embargo el banco no tiene control ni influencia en dicha experiencia.

Otro aspecto relevante a tener en cuenta aparece en el momento en que las compañías buscan que la experiencia tenga, a su vez, algún aspecto diferenciador en sus productos, servicios o a través de un canal. En este afán, las marcas suelen confundir "experiencia" con "diferencial". Un diferencial es una decisión que algún atributo de la propuesta de valor de la compañía se posicione por encima de la media del mercado. Nos referimos a un producto con características distintivas, tiempos de atención más rápidos, evitar colas en una sucursal o acceder a un asiento más cómodo en el avión. 

Este diferencial generalmente está ligado a una inversión mayor por el lado de la compañía y debería tener un caso de negocios asociado para que en el largo plazo esta inversión implique un retorno positivo para la empresa. Tener una buena experiencia de clientes no es necesariamente que los atributos de dicha experiencia sean diferenciales, sino que la experiencia diseñada sea lo más parecida posible a la percibida por el cliente. Si los atributos son diferenciales, esa es otra decisión.

La gestión de la lealtad es también un aspecto clave y parte de la base de reconocer que el cliente inevitablemente registra emociones en cada acción o vínculo que sostiene con la marca y la empresa. Cuando la emoción que resulta de la experiencia es positiva, se generan lo que se llama "clientes promotores", o que atravesaron una "experiencia promotora". También existen las neutras y las de detracción, de las que surgirán, valga la redundancia, clientes neutros y detractores.

No se trata solo de medir la lealtad, es fundamental gestionarla mediante metodologías como NPS® (Net Promoter System). Estas auscultan la experiencia del cliente bajo la pregunta "¿Cuán probable es que recomiende el producto o servicio a un familiar o amigo?". NPS es una metodología que ayuda a la empresa a tener una gestión punta a punta de la lealtad y a relacionarla con el crecimiento y la rentabilidad.

La propuesta de valor es el quinto elemento a tener en cuenta. Se trata de un concepto tan amplio que, a los efectos del análisis de la experiencia del cliente, conviene acotarlo, a su vez, a la definición del "segmento", "canal" y "producto". Son palabras tan interrelacionadas entre sí que no es recomendable tomar decisiones sobre una de ellas en forma aislada de las otras dos.

Una experiencia de cliente bien diseñada y ejecutada exige siempre definir cuál de las tres dimensiones "lidera" sobre las otras dos. Por ejemplo, si pensamos en un segmento de clientes objetivo, el producto y el canal deben estar alineados con la propuesta de valor de dicho segmento. Ocurre lo mismo si partimos considerando como fundamental un canal o si la estrategia arranca con el producto: siempre las otras dos dimensiones se tienen que alinear.

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Cada uno de los procesos descritos requieren de velocidad y eficacia, la sexta dimensión a considerar para una gestión integral de Customer Experience Management (CXM).

En este contexto, el time-to-market o ‘plazo de lanzamiento' (tiempo comprendido desde que un producto o servicio es concebido hasta que está disponible para el usuario final) debe asegurar que los procesos estén orientados a los tiempos y expectativas del cliente, minimizando y automatizando los procesos de backoffice. La subdimensión de eficacia trabaja sobre aspectos de precisión en la ejecución de los procesos, en los que la experiencia tiene que ser rápida pero también correcta.

La multiplicidad de elementos señalados atañe, sin embargo, a quienes ya son consumidores de la marca. Los clientes futuros, en tanto, también tienen que ser abordados, lo que configura la séptima dimensión.

Por un lado, con relación a la capacidad para "leer el mercado", lo que significa estar atentos a las tendencias, estudiar constantemente a los consumidores y sus cambios de hábitos, patrones de compra o de comportamiento, y estar a la vanguardia de la tecnología. Por el otro, el plano más desafiante de todos: mirar hacia adentro de la organización y generar las capacidades necesarias para adaptarse rápidamente a las exigencias de experiencia de un cliente cada vez más cambiante. Las organizaciones del futuro son aquellas que tienen la capacidad de cambiar sus modelos de negocio de forma rápida, ágil y efectiva.

El octavo elemento gira en torno a las capacidades de marketing, especialmente la de marketing automation, que ofrece la posibilidad de robustecer la práctica de esta disciplina sobre la base de datos, herramientas, metodología y planificación, puntos claves para que el diseño de la experiencia sea exactamente lo que el cliente perciba.

De esta manera, una clara política de contactabilidad nos permitirá ordenar los criterios para las campañas de contacto con los usuarios, así como también generará un gobierno de los temas y ayudará a la coordinación entre las áreas. Definida esta política, el segundo desafío será automatizar los procesos, contando con un ecosistema de tecnologías de marketing (martech) que habiliten la implementación de esta práctica.

En definitiva, el Customer Experience Management debemos entenderlo como la gestión madura y profesional que requieren las empresas que han orientado su operación de cara a los clientes, a fin de poder generar las capacidades necesarias para competir y ganar en mercados desafiantes, cambiantes y muy competitivos.