Una pata en el crecimiento y la diversificación y la otra en la competitividad”, así define Ignacio Pini, CFO y director de Administración y Finanzas de Acindar, el foco que tuvo en los últimos meses su gestión en la empresa del Grupo ArcelorMittal. La compañía acaba de comprar dos SGR para ampliar el negocio de Acindar Pymes, su propia sociedad de garantías; también aumentó su inversión en energías renovables. Mientras tanto, ajusta procesos para mejorar la sostenibilidad a largo plazo de la producción de acero, un negocio que no escapa a los vaivenes de la coyuntura local e internacional.
Un trabajo tan técnico como creativo, que le valió el reconocimiento que APERTURA y El Cronista, en conjunto con KPMG y el Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas (IAEF), otorgan a los responsables de finanzas que se destacaron durante el año. En esta edición, Pini quedó en el segundo puesto.
A fines de agosto Acindar Pymes completó la adquisición de Solidum y Aval Fértil, dos SGRs vinculadas al agro, un nicho al que la sociedad de garantías de ArcelorMittal viene orientando su negocio. Según las previsiones, las dos compañías aportarán a la SGR de Acindar una cartera de 1000 agropymes y significarán un crecimiento del 10% del volumen de operaciones. Pini, director de Acindar Pymes, intervino en todas las partes del proceso, “Ya estamos integrando a la operatoria”.
También tiene a su cargo la división de energía del grupo. “En esa búsqueda de crecimiento y diversificación, junto a Federico (Amos, CEO de Acindar), impulsamos la inversión en energía renovable, para tener un abastecimiento asegurado en nuestra planta, pero al mismo tiempo para diversificar el negocio. Hoy llevamos casi más de u$s 220 millones en proyectos de energía y también compramos centros de servicios, un proceso en que el área de Finanzas intervino mucho y fue una experiencia buenísima”, se entusiasma. “Todo eso es la parte más entretenida”, se ríe y luego responde a la pregunta obligada: ¿Hay una parte que no lo es? “No, necesariamente. Es una que a mí me entusiasma mucho, pero que no es tan visible. Es la búsqueda de competitividad como concepto”, detalla.
El líder de Finanzas enumera todo lo que eso incluye: los procesos internos, eficiencia operativa, manejo de capital de trabajo; pero también lo que ellos llamamos competitividad externa, que son todos los costos que tienen, desde tasas municipales impuestos, ART, costos de exportación. La empresa hizo todo un trabajo de mapeo de cuánto se lleva el producto de costos que no son suyos y están impulsando mucho esa búsqueda de competitividad.
“Este último año, además, avanzamos muchísimo en la automatización de los procesos de nuestra dirección, con bots, RPA (automatización robótica de los procesos) y ahora también con el manejo de inteligencia artificial. Hoy tenemos más de cien procesos, desde una liquidación de impuestos a una conciliación bancaria, automatizados. Eso nos permite poner foco en procesos que agreguen valor”, explica.
Esa búsqueda de eficiencia también la aplica en otra de las áreas que controla: la operación en Costa Rica, donde el grupo tiene una planta que produce hierro de construcción, varillas y alambrón. “Cambiamos la estrategia de abastecimiento, de manejo de capital y hoy Costa Rica creció mucho y tiene niveles de resultados históricos”, dice.
La diversificación, la inversión en nuevos negocios y la búsqueda de competitividad y eficiencia son parte de una misma ecuación: encontrar el equilibrio en un negocio –la producción de acero—que es el primero en traducir los reacomodamientos de la macro.
“Hay una recuperación gradual y heterogénea, con diferentes áreas que traccionan más y otras que vienen con un poco más de delay, como la construcción, y algunas que sufren mucho más como la textil. Lo nuestro está más en el medio, tratamos de acomodarnos, de acercarnos a las actividades que más traccionan”, dice.
Y vuelve a conectar con la diversificación: “estamos tratando de acercar soluciones a la minería, al oil&gas y a la energía. Hay otros sectores que ya conocemos y de los que estamos muy cerca como el agro o la construcción”.
-¿Las paradas que hubo este año en las plantas de Acindar, tienen que ver con esto?
Tienen que ver con producir de manera más eficiente. Lo que estamos buscando es flexibilizar nuestro footprint. Trabajamos muy cerca con el director de operaciones y maximizamos producción en épocas donde la energía y el gas tiene mayor disponibilidad, siempre buscando competitividad. Por eso, concentramos paradas de mantenimiento en invierno y buscamos acomodar la producción con mayor eficiencia. Es una industria que por ahí no estaba acostumbrada a esa adaptabilidad, flexibilidad. Pero nosotros estamos hoy con la planta produciendo este a buen ritmo, pero no tenemos problemas. Queremos ser muy eficientes lo que producimos y en los stocks que generamos. Y la verdad que el director de operaciones, el director comercial lo entienden y están alineados con esta estrategia.
Licenciado en Administración de Empresas de la UBA con posgrados en el IAE y en Duke University (EEUU), Pini arrancó su carrera en 1988 en Pérez Companc. Cuando empiezan las privatizaciones se incorpora a un programa de jóvenes profesionales de Metrogas. En 1998 ingresa a Acindar en el área de análisis de proyectos de inversión para luego desempeñarse como controller de construcción y servicios. En plena crisis de 2001 se hace cargo de toda la gerencia de créditos y cobranzas. “Visto a la distancia aprendí un montón, pero fue una experiencia bastante dura con pesos, patacones, corralito, de todo…”, recuerda.
Participa del primer proceso de ingreso del Grupo Arcelor en la compañía a través de la brasileña Belgo Mineira y luego se convierte en CIO. En 2018 asume como CFO. “Volví a mis orígenes”. Hoy maneja una plantilla de 110 colaboradores. Asegura que sería imposible gestionar todas las áreas que tiene a su cargo sin el trabajo en equipo.
El deporte le dejó ese espíritu de equipo. Referente histórico del Club Curupaytí de rugby, fue jugador, entrenador, presidente y miembro de su comisión directiva. “Disfruto mucho de lograr cosas a través de organizar y potenciar talentos, lograr que las cosas que hacen mis colaboradores trasciendan y dejen huella y les sirvan para ascender en sus carreras. Es como dirigir en el rugby”, explica.
De su trabajo le sigue gustando lo que lo trajo hasta acá “los números, las finanzas, lo que uno aprendió; pero te diría que hoy lo que más me apasiona es poder entender el negocio de manera integral, seguir aprendiendo cuando hay proyectos nuevos; pero sobre todo encontrar oportunidades, no solo de inversión, sino de negocio, de hacer las cosas distintas”.
