Faltaba un minuto para las 10 y 10 cuando Marcelo Mindlin subió al escenario montado frente a la Tribuna Paddock del Hipódromo de Palermo. “Buenas noches a todos… ¿Cómo la están pasando?”, preguntó sonriente, con sus manos apoyadas en el atril. Ya habían tocado Estelares, Los Tipitos y Kevin Johansen; todavía faltaba el grand finale: Turf y Virus. Esa calurosa noche del 27 de noviembre, Pampa Energía celebró sus 20 años. Hubo fiesta y a lo grande: más de 3500 invitados, entre todos los empleados de la empresa -más sus respectivas parejas-, clientes, proveedores, colegas -estuvieron prácticamente todos los CEO de la industria energética- y stake-holders en general.
Poco amigo de los discursos, la exposición y los reflectores, Mindlin estaba pleno. De camisa blanca y pantalón negro, lo acompañaban su hermano Damián (hoy al frente de la constructora Sacde), Gustavo Mariani (CEO de Pampa) y Ricardo Torres (ex presidente de Edenor), el trío que, el 8 de noviembre de 2005, sorprendió al mercado local cuando pagó US$ 1,8 millones por el 83,5 por ciento del Frigorífico La Pampa, una de las más longevas cotizantes de la Bolsa porteña y que llevaba dos años sin actividad. Fue el Génesis, el “sea la luz” de un grupo integrado de energía que es el mayor generador eléctrico de la Argentina -más del 15 por ciento del total nacional en 2024-, uno de los protagonistas del boom del shale de Vaca Muerta y, listado en Buenos Aires y Nueva York, tiene una capitalización bursátil que, a inicios de diciembre, rozaba los US$ 5200 millones.
“Quiero proponerles que, entre todos, hagamos un ejercicio”, le dijo Mindlin al público, esa agobiante -cerca de 40 grados de sensación térmica- pero feliz velada. “Empecemos a soñar la Pampa de los próximos 20 años. Cómo será en 2045. Si ya lo soñaron, los invito a hacerla realidad”, propuso. “Pampa en 20 años… ¡Allá vamos!”, cerró, con tono de arenga.
“Los cuatro socios, más nuestros equipos, que trajimos a Pampa de 2005 a 2025, no somos los mismos que la vamos a llevar en los próximos 20 años”, le cuenta Mindlin, de 61 años, a este cronista. “Como empresario, eso es lo que más me ocupa la cabeza”, agrega.
No es lo único. “Para mí, el gran desafío como empresario es aprovechar los próximos equis años en que voy a estar con la cabeza activa y con capacidad de trabajar para seguir haciendo crecer a Pampa”, devela quien fue ganador del premio al CEO del Año en 2017 y, en 2025, APERTURA, El Cronista y PwC lo reconocieron por su trayectoria.
-¿Qué significa Pampa para usted?
-A la fiesta invitamos a los 3500 empleados, con sus esposas y esposos, de todas partes del país. Eso tiene mucho que ver con lo que sentimos en Pampa: una sensación de mucho orgullo por lo logrado y, también, de mucho agradecimiento. Todo se debe, básicamente, a los equipos que fuimos sumando en dos décadas. Por eso, mucho agradecimiento.
-¿Y el orgullo?
-Porque, cuando comenzamos esta nueva etapa después de mi partida de IRSA, no era más que un sueño, una idea. Alguno de mis socios dice que fue saltar sin red. Es un sueño que se convirtió en realidad. Que crezca como ha crecido nos llena de mucha satisfacción. Hay pocos ejemplos en la Argentina de una empresa que, en 20 años, haya crecido tanto y tenga tanto reconocimiento, el buen crédito que tenemos en los mercados locales e internacionales.
-Retrocedo 20 años. Usted se había ido de IRSA. Arrancó con Dolphin. Compró Transener y, después, el gran golpe: Edenor. El modelo era más de private equity clásico. En el medio, la compra del Frigorífico La Pampa para hacer un negocio inmobiliario. Pero terminó convertida en un holding energético con esquema mucho más corporativo. ¿Era una idea que estaba en su cabeza? ¿O fue matcheo entre su incursión en energía y la oportunidad de haber comprado una empresa listada en Bolsa?
-Dolphin arrancó con un modelo tradicional de private equity. Se da la situación que los primeros deals que hicimos fueron todos de energía. Ahí, nos empezamos a meter en el sector, a conocer y aprender. Y a gustarnos lo que veíamos. Cuando se dio la posibilidad de comprar Frigorífico La Pampa, también se dio una situación de que, para seguir creciendo, en aquel momento, la imagen de fondo de private equity no estaba muy bien vista. Estaba más de moda el tema de crear una burguesía nacional. Entonces, decidimos utilizar Frigorífico La Pampa para convertir a Dolphin, que era un fondo de private equity, en una estructura más corporativa, listada en bolsa, con toda la experiencia que conocíamos, y muy bien, de IRSA, Cresud, Alto Palermo y todas las empresas que en la década anterior se habían creado y llevado a Bolsa con la conducción de Eduardo Elsztain.
“Como empresario, la renovación generacional de Pampa es lo que hoy más me ocupa la cabeza”
-¿Pampa lo hizo sentir más “empresario”, en relación a la definición de empresario vinculada con el hacer?
-Cuando empecé a trabajar, quería ganarme mi sueldo para irme a vivir solo, casarme y, después, comprarme un auto. No es que decidí: “Quiero ser empresario, tengo las capacidades para eso”. Mucho antes de Pampa, ya con la historia de IRSA, Cresud, Alto Palermo y Banco Hipotecario, yo ya me sentía empresario. Era lo que hacía: buscar capital, financiamiento, detectar oportunidades, invertir y hacerlas crecer. Eso es lo que yo defino como ser un empresario, un emprendedor. Cuando inicié la etapa de Pampa, arranqué de la misma manera: buscando capital y oportunidades que nos generen capacidad para agrandarnos, crecer. Yo ya me sentía empresario en los ’90. Sí es verdad que, cuando dejé IRSA y arranqué con Dolphin, primero, y Pampa, después, era un proyecto empresario en el que quería ser el líder y no el número dos, como fue el caso de los ’90. Después de haberme ido muy bien en una etapa, quería probar algo nuevo.
-¿Cuáles fueron, para usted, los hitos de Pampa en estos 20 años?
-Uno fue la compra de Edenor. Después, en 2007, hicimos un aumento de capital muy grande en los mercados internacionales, cuando recaudamos como US$ 450 millones. El tercer hito, tal vez tan importante como esos dos juntos, fue la compra de Petrobras. Una empresa como Pampa, que en aquel momento valía US$ 500 millones, adquirió Petrobras por US$ 1500 millones. Eso fue otro salto mortal, sin red.
-Y también entrar en un juego totalmente distinto.
-Fue expandirnos. Empezar a jugar más en las grandes ligas de gas y petróleo. Hasta ese momento, habíamos crecido mucho en electricidad. Casi todo nuestro ebitda era Edenor. Muy poco venía de gas. Petrobras nos permite hacer que la parte de gas y petróleo sea como la mitad. Cambió totalmente la estructura corporativa de Pampa.
-¿Y los momentos críticos, de tensión?
-Dos. Uno fue la expansión de la central Loma La Lata. Fue la primera expansión grande que hacíamos. Nos jugábamos todo. Si salía bien, bingo. Si salía mal, la dejábamos de contar. Lamentablemente, era una época en la que no había ninguna constructora internacional que quisiera hacerla. Tuvimos que ir con la única que se ofreció, una empresa española que resultó ser muy mala (N.d.R.: Isolux). Hizo muy mal la obra, se nos atrasó un año. Eso nos puso en problemas.
-¿Por qué?
-Pensábamos que no podríamos aguantar financieramente ese atraso. Porque la compañía española hizo mal las cosas y, en las pruebas, la turbina se rompió. Dos veces (enfatiza). Cuando una turbina se rompe, hay que desmontarla toda y mandamos las piezas a Suiza para rehacerla. Es como cuando fundís un motor. Esa experiencia fue la que nos llevó, muchos años después, a decir: “Si queremos seguir creciendo, tenemos que tener un brazo constructor”. Porque una mala constructora, que se retrasa, que te hace mal la obra, te tira abajo un proyecto y te pone en problemas a toda la compañía.
-¿Cuál fue el otro momento crítico?
-El otro fue en 2012, 2013. La tensión con el Gobierno se había incrementado mucho por Edenor. Después de muchos años de atraso tarifario, no podía pagar los sueldos y hacer las inversiones mínimas necesarias. Ahí, decidimos que la única manera de que no haya un estallido operativo era dejar de pagarle a Cammesa. La tensión con el Gobierno fue muy, muy grande. No me consta. Pero entiendo que, al más alto nivel, se analizó la estatización. Estuvo muy cerca. No sé cuánto de verdad hay. Pero esa era la sensación.
-Eso fue en una coyuntura política muy clara y en la relación con un Gobierno muy particular. Una característica de Pampa es su ejercicio permanente de ir al mercado. ¿Cuál fue el momento financieramente más desafiante?
-Un momento de mucho desafío financiero fue la compra de Petrobras. No por crisis (como los otros) sino por la oportunidad. Cuando compramos Petrobras, había un bono de Petrobras Argentina garantizado por Petrobras Brasil. Nos dijeron: “Te vendo. Pero este bono lo refinanciás sin mi garantía”. Entonces, simultáneamente al closing, teníamos que emitir un nuevo bono, por US$ 700 millones, de Petrobras Argentina, sin esa garantía de Petrobras. Salió todo espectacular. Pero era como un mecanismo de relojería: teníamos que juntar el dinero para pagar las acciones y, al mismo tiempo, cambiar esa deuda. Simultáneamente, teníamos que hacer una OPA, que tenía que ser en efectivo. Pero ofrecimos la opción de convertir acciones de Petrobras Argentina en acciones de Pampa. Hubo un tercer elemento que complejizó la operación.
-¿Cuál?
-Teníamos que vender el 25 por ciento de TGS. Todo eso se produjo entre junio y noviembre de 2016. Ese momento fue de mucho desafío, de hacer todas esas transacciones tan complejas de mercado de capitales, en poco tiempo y, casi, de manera simultánea. Hoy, me doy cuenta de que era demasiado purista.
-¿Por qué “purista”?
-Si comprábamos Petrobras y, por un tiempo, teníamos el 50 por ciento de TGS… Es verdad: no estaba acorde a las regulaciones. Pero podíamos vender la participación un poco más tarde. Nosotros quisimos hacer algo muy puntilloso, muy correctamente. Por eso, para no pasar a tener el 50 por ciento de TGS, le vendimos el 25 a la familia Sielecki.
-Dentro de toda esa complejidad, al menos, fue durante el Gobierno de Macri, un paréntesis menos hostil para ese tipo de operaciones que entre 2003 y 2015.
-Tres años antes, habíamos comprado parte de la quiebra de Enron, donde venían TGS, tres distribuidoras en el interior del país y un montón de créditos. Fue otra transacción grande y fue bajo el gobierno de Cristina Kirchner. Para desmitificar: nosotros invertimos y crecimos a lo largo de todos los gobiernos. El de Néstor Kirchner, en el de Cristina crecimos un montón, en el de Mauricio Macri, en el de Alberto Fernández… Nunca dejamos de invertir y de crecer.
-El tema son los contextos. Y eso lo refleja la tasa de interés.
-Ahí está la capacidad de saber financiarnos en los momentos buenos y nunca esperar demasiado como para que te llegue el vencimiento y tener que pagar. De hecho, ese bono de Petrobras lo sacamos al 8 por ciento. Era una tasa baja para ese momento. Siempre logramos tener una estructura de vencimientos financieros que nos dio una gran liquidez como para esperar el momento a salir y siempre colocamos alrededor del 8 u 8,5. Nunca más que eso.
-Hablando de colocaciones, Pampa emitió a inicios de noviembre un bono de US$ 450 millones. ¿Qué ventana de oportunidad vio para hacerlo ahora y no esperar un poco más, por ejemplo, a que siga bajando el riesgo país?
-Creo que el riesgo país va a bajar. Pero el spread que pagan los corporativos argentinos hoy, aun cuando el riesgo país baje, no se reducirá mucho. Ya estamos emitiendo abajo del 8 y el Treasury está en 4,5. Ese spread de 3,5, para una compañía argentina o de América latina, es muy bajo. Incluso si el riesgo país baja 200 basic points, no creo que Pampa pueda emitir al 6 en vez de al 8. Y era una oportunidad para colocar a 12 años, que es la emisión privada corporativa más larga en la historia del país. Nos permite tener despejado de acá a 2037. Porque, para las inversiones que queremos hacer, no sólo hay que tener cash: también, los vencimientos bien largos. Si el día de mañana, o en unos meses, viene una compañía y, en vez de al 8, coloca al 7, tampoco me voy a rasgar las vestiduras. Prefiero seguir siendo conservador, prudente y tener los vencimientos lo más largos posibles.
-¿Lo que sí esperó fueron las elecciones y que se disipara la incertidumbre política?
-Obvio… Si no hubiera habido una elección tan buena del oficialismo, no habríamos tenido esta ventana de oportunidad. Claramente. Pero, si no hubiera habido una buena noticia electoral para los mercados, tampoco estábamos obligados a salir. Íbamos a esperar a la próxima ventana.
-El proyecto de inversión central que hoy tiene Pampa es el desarrollo de shale oil en Rincón de Aranda, un desembolso de US$ 1500 millones. ¿Cómo avanza?
-No podíamos desarrollarlo porque el otro socio, Total, no quería hacer fracking. Tuvimos que comprarle su parte para, recién ahí, comenzar. Por eso, Pampa llega al shale oil dos o tres años más tarde de lo que hubiéramos querido. Pero llegamos. Y, ahora, estamos en una inversión muy grande para llegar a un plateau de 45.000 a 50.000 barriles diarios. Eso nos va a dar una cantidad de ventas y un ebitda adicional que nos haría parar para evaluar bien dónde estamos. Para ese momento, el shale oil va a explicar entre el 40 y el 50 por ciento del ebitda de Pampa. Nos sentimos cómodos con ese plateau de 45.000 a 50.000 barriles y ese porcentaje del negocio total.
-¿Está cumpliendo los plazos?
-Venimos adelantados. Las proyecciones eran llegar a 15.000 barriles para este fin de año y estamos llegando a 20.000. Pensamos en 30.000 para 2026. Estamos haciendo inversiones como para adelantar eso.
-¿Cuál es la situación en gas?
-Estamos muy fuertes. Hoy es el 40 por ciento de nuestro ebitda. Estamos concentrándonos mucho en Sierra Chata. Tiene los mejores pozos de gas seco de toda Vaca Muerta. Con esa área y El Mangrullo, llegamos a producir 17 millones de metros cúbicos por día. Esa parte está muy consolidada. Y en Sierra Chata podemos hacer una cantidad enorme de pozos más. Tenemos reservas y potencial para muchísimos y muchísimos años.
“Nunca dije: ‘Voy a ser empresario’. Cuando empecé, quería ganar mi dinero para irme a vivir solo y casarme”
-Uno de sus objetivos es diversificar la forma de monetizar ese gas. Una opción es hacer una planta de urea. ¿Se mantiene esa idea?
-Estamos en un proyecto que estamos analizando con mucho detenimiento, con mucho tiempo. Todavía no llegamos a ninguna conclusión. El proceso de producción de urea es muy complejo. El más complejo de todos los que hacemos. Mucho más que el eléctrico, el petrolero, inclusive, el petroquímico. Estamos haciendo un estudio muy profundo, pidiendo cotizaciones, evaluaciones, entendiendo cuanto cuesta la construcción de esa planta. Todavía no llegamos a una conclusión.
-¿Qué expectativa tiene con Argentina LNG?
-Es un proyecto muy grande para que lo haga una sociedad, como la de Southern Energy. O que lo haga YPF con un socio grande extranjero, como ENI o Adnoc. Nosotros entramos más como seguidores. Es demasiado grande para Pampa. Veremos de participar en la construcción del gasoducto y de las facilities de TGS. Y producir gas.
-Este año, el Gobierno terminó aprobando la iniciativa privada de TGS para expandir la capacidad del Gasoducto Perito Moreno.
-Son entre 14 millones y 18 millones de m3 más de gas que sobran en Vaca Muerta y que permiten eliminar importaciones de gas licuado y de fuel oil. Traer gas de Vaca Muerta que puede llegar a la ciudad sale US$ 3,5 en boca de pozo. Más transporte y todo, llega a US$ 6,5 o US$ 7. El equivalente cuando quemás fuel oil o gasoil es US$ 18. A eso, agregale el tema contaminación. Hay una enorme generación de divisas porque te ahorrás de importar. ¿Qué es lo que permite cambiar esa situación? El gasoducto, obviamente. Pero estos 14 millones, 16 millones, reemplazan ese último pico que todavía estamos importando.
-Pampa y otras petroleras probaron exportaciones a Brasil vía el Gasoducto del Norte. ¿Cómo funcionó? ¿Qué potencial tiene ese mercado?
-La verdad… Soy bastante escéptico con eso. Brasil tiene mucha hidro y basa su matriz energética en eso. En un año normal, durante gran parte del año, le conviene consumir eso, que es lo más barato. Y, para los picos, de dos o tres meses, tiene una gran cantidad de capacidad eléctrica disponible pero para unos pocas horas de unos pocos días. Necesita gas para eso. No construís un gasoducto, que te puede costar US$ 4000 millones o US$ 5000 millones, para llevar gas para pocos días al año. No se justifica. Por eso, tampoco aparece nadie del lado brasileño que diga: “Yo compro en firme tantos millones de metros cúbicos”. Es linda la idea de la integración energética de América latina… Todo hermoso. Pero, hasta que no aparezca un consumidor dispuesto a comprar en firme nueve meses al año, no se justifica que alguien haga la inversión en el gasoducto.
-Otro vertical de inversión importante de Pampa en los últimos años fue renovables. ¿Está conforme con el stock de generación, después del último parque eólico inaugurado?
-Tenemos una capacidad total de 5500 megas, el 15 por ciento del total país. Si aparece una oportunidad espectacular, la vamos a analizar. Si no, estamos conformes con ese market share. Queremos seguir priorizando la disponibilidad de nuestras máquinas más que crecer. Si creciéramos, sería más a lo térmico que a lo renovable.
-¿Por qué?
-Porque va a sobrar gas en el país. Y la térmica es más estable. Vos podés poner renovables. Pero, si no tenés térmica que la compense, no te sirve de mucho. Ahora tenemos una situación de cierto equilibrio. Si el país quiere crecer en renovable, tiene que crecer simultáneamente con térmica para que el sistema sea estable.
-Compró Loma Negra. ¿Qué vio? ¿Cómo entró esa ficha en su cabeza?
-Nos enteramos de que estaba en venta. Nos contactamos con el banco de inversión que llevaba a cabo la operación, empezamos a estudiarla y llegamos al final. Hicimos una oferta y éramos los únicos. Conocíamos bien la situación de Loma Negra pero también empezamos a aprender cuál era la de su compañía madre, InterCement, y de todo el problema financiero que tenía. InterCement decidió no vender Loma Negra y entró en una reorganización judicial, que es bastante más rápida que una convocatoria de acreedores argentina. Cuando entró en esa RJ, los precios de sus bonos y de su deuda se desploman. Ahí, compramos, no a nivel de Pampa, sino de los socios, una porción importante de la deuda de InterCement y llegamos a un acuerdo con los accionistas para reestructurar. El fin de la historia es que, cuando todo este proceso de la RJ finalice, y el juez homologue, nosotros y otros dos socios vamos a tener el control de InterCement, que tiene el 15 por ciento del mercado brasilero, más Loma Negra.
-¿Qué le atrajo de Loma Negra?
-Cuando hicimos la oferta, valía US$ 6. Hoy, vale US$ 11 o US$ 12. Era un valor muy barato. Loma Negra tiene el 45 por ciento del mercado argentino. Comprar una empresa que es una joya como Loma Negra, que además tiene L’Amalí, la fábrica más moderna de América latina, al precio que podíamos hacerlo en ese momento, era una oportunidad única.
-¿La vio en términos de diversificación o de sinergias con activos que ya tiene?
-Sinergias no. Cero sinergias. Mucho menos para Pampa. Aparte, Loma Negra es todo lo contrario de lo que necesita Pampa: por su estructura, puede parar la planta en invierno, los tres meses en los que el gas es más caro. Trabaja los nueve meses en los que el gas es más barato.
-¿Tampoco buscó sinergia con Sacde, la constructora?
-No, no. Cero.
-¿Por qué volvió a hacer negocios de real estate?
-Es un poco el bichito que me quedó de la época de IRSA. Donde veo un terreno muy bien ubicado y que sea una joyita, me tiento. Nunca quise repetir IRSA o competir contra ella. Por eso, todos los proyectos son inversor individual.
-Antes, definió al resultado electoral como una buena noticia hacia adelante. ¿Qué 2026 espera?
-Si, en 2026, el Gobierno logra bajar la inflación del 2 por ciento mensual, al que se instaló, al 1 por ciento, eso generará un aumento del crédito. Como hubo hasta abril o mayo de 2025, que fue importante. Si la inflación baja del 2 al 1 por ciento mensual, habrá un nuevo crecimiento del crédito. Y, ahí, hay un potencial enorme. Si se compara préstamos-PBI de la Argentina con Chile, Uruguay o Brasil, puede multiplicarse casi por 3. Eso por el lado macroeconómico. Por el lado político, estructural, creo que la reforma laboral es clave. Sacar el Presupuesto y la reforma laboral son dos hitos importantes para el comienzo de 2026.
-¿Qué tiene que hacer el Gobierno para conseguirlo?
-Creo que lo está haciendo: hablar con los gobernadores. Es difícil hacerlo en un año electoral, sobre todo, con los del partido de la oposición. Un año electoral enturbia todo. El año no es electoral. Se puede empezar a conversar. Veo que están conversando. Es una buena señal. Conversar es cómo se logran los acuerdos y las negociaciones.
-¿Lo sorprendió Milei en estos dos años? ¿En qué?
-Me sorprendió gratamente en la determinación respecto del ajuste fiscal. Toda mi vida fui un fanático del equilibrio fiscal. Ver con esa determinación y consecuencia de mantener esa disciplina fiscal al Presidente y a Toto Caputo me sorprendió muchísimo porque, más allá de lo que uno lo crea, ejecutarlo, después, no es fácil. Y ellos ejecutaron.
-¿Cómo vio el respaldo de los Estados Unidos?
-Fue clave desde el punto de vista financiero. Ahora, después del ajuste fiscal, el Gobierno tiene un desafío: en algún momento, empezar a acumular reservas. No es que nadie tenga que ponerse ansioso ni es para mañana. Pero, en algún momento, hay que empezar a acumular reservas y que la Argentina vuelva al mercado de capitales para emitir deuda, como hacemos las empresas privadas. Tener atrás el apoyo de los Estados Unidos ayuda muchísimo como viento de cola. Pero hay que hacer el trabajo igual.
-¿Qué le queda por hacer como empresario?
-No tengo un proyecto o un número clave. Para mí, el gran desafío como empresario es aprovechar los próximos equis años en que voy a estar con la cabeza activa y capacidad de trabajar para seguir haciendo crecer a Pampa. Prudentemente y nunca por cuestiones estratégicas ni sinergias.
-¿Qué significa esto último?
-Cuando alguien te dice “lo hago por una cuestión estratégica”, la paga muy caro. Detrás de la parte estratégica, está escondiendo una decisión que, en lo económico, no cierra.
Otro desafío es el cambio generacional. Los cuatro socios, más nuestros equipos, que trajimos a Pampa de 2005 a 2025 no somos los mismos que la van a llevar en los próximos 20 años. Como empresario, eso es lo que más me ocupa la cabeza. Sé que es un desafío no menor. Tengo 61. Es obvio que no voy a estar manejando a Pampa hasta los 81. Hay que hacer con mucha atención, con mucho cuidado, ese proceso.
-¿Pampa ya trabaja en eso o todavía no bajó del papel?
-Hace años que es lo que me ocupa la cabeza. No todo: hago negocios pero, al mismo tiempo, pienso en eso.
-Hablando de recambio generacional, dos de sus hijos -Nicolás y Tomás- son emprendedores. ¿Cómo los acompaña?
-Trato de acompañarlos en todo lo que me piden y no entrar en nada de lo que no me invitan. Creo que el equilibrio fue bueno. Ellos saben que pueden recurrir a mí y me piden consejos, me preguntan cosas y, en algunos momentos muy puntuales, me piden ayuda. Pero, por otro lado, está claro que son sus proyectos. Trato de estar en esa posición justa, de estar cuando me necesitan para un consejo y trato de no meterme.
-¿En qué de ellos se ve reflejado?
-En mucha capacidad de trabajo. Saben que tienen que trabajar y esforzarse, y que es un trabajo de todos los días. Y, después, las ganas que tienen. ¿Por qué soy empresario y ellos son empresarios? Mis papás son médicos. No soy empresario porque me lo hayan enseñado en casa. Por eso, tampoco creo que ellos hacen sus empresas porque yo sea empresario. No es tan lineal. Pero, con mi esposa, siempre les enseñamos que nada se logra sin esfuerzo. Que había que estudiar y prepararse.
-En esos pedidos de consejo, ¿qué les enseñó?
-Si algo traté de enseñarles es que son claves los equipos. Logré lo que logré porque me rodeé de un buen equipo. Ellos tienen que rodearse de su equipo. Tienen que buscarlo. Si son capaces de conseguirlo, tendrán muchas más chances de que les vaya bien. Después, como padre, uno educa por ejemplo y no por la palabra. El ejemplo que les dimos con mi esposa es estudio, capacitarse y esfuerzo.
-Si compara con los tempranos ’90, cuando empezó usted, ¿había que ser más audaz en aquella época?
-Mi aventura empresarial grande arrancó en 1990, 1991. Sí, en aquellos años, se necesitaba más audacia, más coraje. El mercado de capitales estaba menos desarrollado. Era más difícil buscar financiamiento vía bonos o equity. Pero, del otro lado, estaba la historia de Menem. Menem era rockstar internacional. Había mucha confianza en la Argentina. Era un momento de mucha llegada de inversión extranjera.
-No le pregunté por IRSA. ¿Qué fue en su carrera?
-El inicio de mi vida empresarial. Donde aprendí muchísimo de dos personas, que me dieron la formación empresaria: Eduardo Elsztain y Saúl Zang. Trabajábamos 18 horas por día, viajábamos constantemente… Fue eso: el comienzo de mi vida empresaria pero, también, de mucho aprendizaje.
