Las empresas vuelven a contratar, aunque sin tener claro qué perfiles sumar

Después de un año electoral marcado por la postergación de decisiones, las empresas empezaron a reactivar contrataciones de cara a 2026. El movimiento se apoya en presupuestos renovados y un escenario algo más previsible. Sin embargo, la reactivación encuentra a muchas compañías redefiniendo qué tipo de perfiles necesitan incorporar y cómo integrarlos a sus equipos.

El freno de 2025 respondió menos a una falta de necesidad que a la incertidumbre. “El año había arrancado bien, pero se cayeron muchos proyectos, sobre todo en retail y consumo masivo”, explica Martín Calzetti, CEO de la consultora de Recursos Humanos Seeds. A ese freno inicial se sumaron factores externos, como la tensión geopolítica y las disputas comerciales, y el proceso electoral local, que profundizó la cautela.

Recién después de las elecciones comenzaron a retomarse algunas búsquedas, aunque sin margen presupuestario para avanzar. La verdadera reactivación llegó con el inicio del nuevo año fiscal, cuando las compañías volvieron a contar con números aprobados y una perspectiva más clara. “Ahí sí se empezaron a acelerar las contrataciones”, señala Calzetti.

El problema es que el regreso al mercado no implica volver a pedir los mismos perfiles. Hoy las empresas demandan roles más complejos que combinan funciones tradicionales con nuevas capacidades, destaca Calzetti y agrega: “No desaparece el perfil operativo, pero cambia. A lo que hacía antes se le suma automatización, análisis de datos o rediseño de procesos”, explica. En la práctica, muchas búsquedas piden lo mismo que hace un año, pero con habilidades adicionales que no siempre abundan en el mercado.

Ese corrimiento genera una fricción evidente. Las empresas saben que necesitan incorporar gente para avanzar, pero no siempre pueden definir con precisión qué esperan que haga esa persona ni cómo medir si es la adecuada. La dificultad aparece tanto en la búsqueda como en la evaluación.

Evaluar y acompañar

“Existe una inquietud real por sumar este tipo de conocimientos, pero surgen dos problemas”, señala Francisco Scasserra, director de PageGroup Argentina. El primero es cómo evaluar si un candidato realmente domina esas capacidades o si solo tiene un uso superficial de herramientas de adopción masiva. El segundo es qué tan preparadas están las propias compañías para acompañar ese desarrollo una vez que la persona ingresa.

Según Scasserra, la diferencia es clara entre posiciones técnicas y roles de soporte. En áreas como data o sistemas, el conocimiento suele ser más concreto y medible. En cambio, en equipos comerciales, financieros, logísticos o de recursos humanos, el uso de estas herramientas todavía se apoya más en la curiosidad y la iniciativa personal que en una formación profunda. “Hay interés, pero no un dominio extendido”, resume.

Un mercado laboral en transición

El diagnóstico se alinea con el contexto que describe Randstad en su análisis sobre el mercado argentino. La consultora advierte que la incorporación de estas capacidades avanza de manera desigual y que muchas empresas aún no lograron traducir esa inquietud en procesos claros, lo que amplía la brecha entre expectativas empresarias y oferta real de talento.

Frente a ese escenario, algunas organizaciones están ensayando esquemas intermedios. Mantienen equipos internos con conocimiento del negocio y suman perfiles externos que aportan una mirada técnica o metodológica. “No se trata de reemplazar personas, sino de complementar”, explica Calzetti. Equipos que conocen la operación y especialistas que ayudan a pensar nuevas formas de trabajar.