Palabra de CEO

Fue CEO de Uber y WeWork la buscó para su reconstrucción: cuál es su plan para la Argentina

Claudia Woods es una de las mujeres más poderosas de Brasil. Lidera hace un año las operaciones de WeWork en América latina. Qué estrategia tiene para el gigante del coworking en la pospandemia y por qué en la Argentina apuntará a más presencia en barrios y alianzas con dueños de edificios

Por una compleja dinámica familiar, Claudia Woods tiene dos lugares de residencia: San Pablo y Rio de Janeiro. Pero donde realmente vive, dice, es arriba de un avión. CEO de WeWork Latinoamérica, tiene responsabilidad sobre la empresa de coworking en México, Costa Rica, Colombia, la Argentina, Chile, Brasil y, en breve, Perú. Con lo cual, ve en plano amplio la película que protagoniza la región.

"Cada mercado es muy distinto y, también, con desafíos muy diferentes. Lo único común es que nunca sabemos qué pasará la próxima semana: inestabilidad política, cambios en las monedas, cambios en todo... Como siempre, una aventura", resume la ejecutiva, una brasileña formada en los Estados Unidos que fue CEO de Uber en su país y edificó una carrera que la llevó a ser considerada una de las 20 mujeres más poderosas de Brasil por la revista Forbes.

"Siempre trabajé en empresas en las que un año es, por lo intenso, como un año de perro", ironiza Woods, quien también pasó por el board del gigante cervecero AB InBev. La reclutaron para su empleo actual hace algo más de 12 meses, cuando WeWork formó un joint venture con Softbank Latin America Fund para que el fondo de capital de riesgo del coloso financiero japonés opere su marca en la región. "Llegué y me ocurrió lo mismo que en Uber. Todas estas empresas tienen que pasar de un mindset que es muy ‘go-go-go' a un momento de organizar las cosas porque ya son muy grandes. Deben seguir creciendo pero ya no pueden depender sólo de los inversores para eso, sino ir más a operational efficiency, financial controls... Siempre me dicen que soy la aburrida, la que llega y tiene que poner orden. La aguafiestas", se define a sí misma, en una de las salas de reuniones de la empresa en su sede porteña, de Corrientes y Esmeralda. 

En días en los que WeWork celebraba sus cinco años en la Argentina, Woods se instaló 48 horas en el piso 33 de la torre Odeón para planificar los próximos pasos de la empresa en el país.

¿Cómo está WeWork hoy en la región?

Para todas las métricas, estamos más rápido que en los otros mercados: en crecimiento, en ocupación.... Estamos mucho mejor que en pre-pandemia. Brasil y Colombia están en niveles récord. Tenemos algunos edificios de la región con 100% de ocupación. En Brasil hay lista de espera. También en México. Cada país está en una situación diferente. Pero, como región, crecimos con mucha consistencia en los últimos 18 meses. Aumentamos niveles de ocupación, de precios y somos más eficientes en opex, en la gestión de nuestros puestos de trabajo

¿Y en la Argentina?

Cumplimos cinco años acá. Tenemos una historia relativamente larga, con muchos ups & downs. Para nosotros, es una continuidad. Ya estamos muy recuperados. La ocupación está mejor que en pre-Covid. Tenemos un crecimiento consistente, del 20% a 25% mensual, en cantidad de miembros, en empresas que están con nosotros... Ya estamos mirando más oportunidades de crecimiento.

¿Cuáles?

Vemos cambios de comportamiento en los empleados. No quieren regresar todos los días a la oficina. Es común en todos los países. Pero en México, por ejemplo, vemos que las empresas buscan espacios porque volvieron muy rápido. Acá, no: los empleados no quieren ir todos los días, sino una o dos veces por semana. Hoy, miramos nuestra cartera de clientes y vemos un 60% de Enterprise companies, la categoría en la que agrupamos a las empresas grandes. No es más lo que veíamos cuando WeWork llegó al país, que se miraba para start-ups o empresas modernas o jóvenes. Ahora, son las empresas tradicionales las que traen sus headquarters para WeWork.

¿El camino de crecimiento ahora es ese?

Sí. Para el segundo semestre y el próximo año ese es el objetivo: ver cómo podemos tener más sitios en más ubicaciones distintas, justamente, para poder ofrecer el anywhere office con una dispersión mayor. No sólo en Buenos Aires, sino también en otros lugares. Las personas cambiaron mucho en sus comportamientos. Traeremos parceiros. Juntos podemos crear un network y ser más potentes para el mercado.

Cuando habla de "parceiros" se refiere a socios.

Sí. Existen oportunidades también con los landlords, los dueños de los edificios. Antes, éramos clientes; ahora, parceiros. Necesitan ayuda para vender. Nosotros podemos entrar con nuestra máquina de ventas. Podemos ayudarlos a llenar los espacios vacíos y, además, hacer el management.

¿El momento del mercado de real estate local es propicio para una estrategia así?

Sí. Cuando miramos las grandes empresas, las bright flag, son las que harían contratos de cinco a 15 años. Están con miedo de entrar a contratos de tan largo. Estos landlords, dueños de edificios de oficinas, necesitan ayuda para ver cómo ponen sus propiedades en ese mundo. No saben cómo vender. Están acostumbrados a venderles contratos a una sola empresa, que cierra todo el edifico para ella. Esta oportunidad es muy buena.

Otra cosa que estamos haciendo es, con los edificios de un gran landlord que tiene uno o dos pisos vacíos, transformarlos en un espacio común para todas las oficinas del edificio. Ese shared space es muy interesante: para los landlords, es una forma de ganar dinero con un piso que estaría cerrado. Es otra oportunidad que estamos explorando junto con el mercado más tradicional.

Hoy, WeWork tiene dos locaciones en Microcentro y dos Vicente López-Olivos. ¿Piensan ir más a los barrios con este plan?

Es un desafío que tenemos en muchas ciudades. Ya nadie quiere trabajar en el centro. Parte de este plan de crecimiento es cómo entrar en lugares en los que, antes, no pensábamos. Todo cambió con el Covid. Esa es la parte divertida.

Para WeWork también es una reconversión de su propio modelo de negocios.

Claramente, está la parte que ese el core de WeWork y estamos muy contentos. La experiencia del miembro tiene que ser espectacular, tanto para una empresa chica, que va a compartir el espacio común, como para el Enterprise, que tendrá todo el soporte de WeWork para parte de su operación (maintenance, café, happy-hour). Este momento, en el que las empresas están regresando, para nosotros también fue un reawakening. Estuvimos dos años con los edificios vacíos y muy tristes. Ahora, regresa la energía. Para nosotros, experience es la métrica más importante. El mercado adora hablar de las tech companies. Nosotros los somos, cada día más. Pero la realidad es que, también, somos una empresa que depende de si está lloviendo, y la gente no va a trabajar, se termina el café o el ascensor no funciona. Somos una empresa con edificios, con personas trabajando en ellos. No sólo un algoritmo en la Nube.

¿Cómo está WeWork en relación a su situación financiera global, que derivó, entre otras cosas, en el joint venture con Softbank para manejar la operación en la región? En la Argentina mismo, el impacto de la pandemia fue fuerte: la empresa llegó con un plan muy ambicioso. Pero tuvo que salir de una locación (la torre Bellini) y devolvió pisos del edificio Odeón, que se inauguró en plena cuarentena.

Ya pasó, tanto a nivel global como acá. Me gusta pensar en el business. Son dos negocios que están viviendo momentos muy distintos. Por un lado, el core business: edificios que ya tenemos y debemos prepararlos para la vuelta de las empresas. En la Argentina, la venta de escritorios es 10 veces más que al cierre de 2021 y triplicamos contra antes de la pandemia. Superamos los niveles prepandémicos en todos los indicadores. La Argentina fue el país de la región más demorado en todo el tema del back to work. Pero es el que mejor performance tiene en cuanto a los productos más flexibles. En otros mercados, las empresas quieren más espacio. Acá, las conversaciones son cómo ofertar productos flexibles. Es más difícil.

¿Por qué?

Porque el core business ya está: crece constantemente, hubo muchos cambios en el equipo... Ahora, es cuestión de tiempo; cada mercado reacciona en una velocidad distinta. Para la Argentina, necesitamos disciplina y consistencia para crecer de un modo muy organizado y controlado. Con productos flexibles, tenemos la oportunidad de construir una nueva empresa. Esta nueva empresa deberá tener más ubicaciones, parceiros dentro de WeWork que pueden trabajar con nosotros, en edificios que no son nuestros. Hay muchas empresas que quieren trabajar con el formato de coworking. Nosotros somos oficinas Triple A, con pisos muy caros. Y no todos quieren pagar un precio tan premium.

¿Qué significa eso?

Ya hicimos el kick-off de esta nueva etapa de la empresa, sobre cómo vamos a crecer. Vamos a ser mucho más tech-heavy versus la empresa que nació, que es muy asset heavy. Más network que gestor de pisos de edificios. Este es el momento y es muy exigente. Podemos hacer muchas cosas para atraer a más empresas.

¿Por ejemplo?

Abrir servicios que antes eran sólo para quienes ya eran miembros. Eventos de happy hour, por ejemplo. Quienes tenían oficinas en nuestros edificios podían usar el roof top. Ahora, eso está abierto para todo el mercado. Usar un día, una semana, una noche, el espacio para lo que sea. Cualquier empresa. Es algo que en los demás mercados ya estamos implementando. Acá, de hecho, ya lo hacemos con muchas productoras para series. Son cosas en las que, antes, no pensábamos.

¿Por qué?

Porque antes los edificios estaban llenos. Ahora, los viernes, en todos los países, están más vacíos. Nadie quiere trabajar un viernes. Es una gran oportunidad de utilizarlos para otras cosas que antes no podíamos pensar tanto en vender porque todos los miembros estaban trabajando en la oficina.

¿Qué de la macro argentina le pone desafíos a ese plan de crecimiento?

Tenemos algunos. Uno es cómo podemos tener a nuestras 100 personas en la Argentina contentas con sus trabajos. Y cómo gerenciar sus salarios contra la inflación. Eso es siempre un tema: somos una empresa con espacios físicos aquí; no podemos mandarlos todos a Brasil o Colombia y gerenciar a la distancia. El otro tema es cómo planear mucho a largo plazo. Hay una cosa muy específica de WeWork: el principal driver de nuestros revenues es la ocupación. Cuantos más llenos están los edificios, más podemos cobrar por una posición, un evento o algo. Aunque eso, muchas veces, no tiene relación tan directa con la macroeconomía.

¿De qué depende?

Tiene más que ver con la parte de behaviour, de si las empresas están regresando. O si escogimos la mejor parte de la ciudad para una oficina. Brasil y Colombia, por ejemplo, están en momentos macro muy complejos. Pero, como la gente vuelve, no importa: en edificios con alta ocupación, podemos cobrar precios más adecuados a los del mercado en este momento que en julio o agosto de 2020. No podemos decir que operamos de forma independiente a la macro, que afecta a toda la población. Pero sí tenemos un mundo propio, que es el de las empresas y cómo están trabajando. Debemos tener una disciplina muy grande de costos y, en la parte de ventas, tener cada vez a más empresas dentro de los edificios.

¿Pueden cobrar en la Argentina el mismo precio en dólares que en otros mercados?

Lo que vimos en todos los países es que depende mucho más de la ubicación del edificio que del país. En un edificio más premium en cierta parte de la ciudad, donde todos quieren trabajar, tenemos mejor precio. Eso es similar en todos los países de la región.

Pero en la Argentina tienen que cobrar cada vez más pesos para la misma cantidad de dólares.

El cambiario es un desafío para WeWork en todo el mundo. En los resultados del segundo trimestre, uno de los grandes impactos fue el cambio sobre el euro. Nosotros estamos muy acostumbrados a crecer 40% y ver que, en dólares, el número es el mismo. El mundo no está tan acostumbrado a un euro que pierde valor. Entonces, el impacto es muy grande. Para la Argentina, es un desafío. Como lo es para todos nuestros mercados. Pero, a veces, puede ser algo a favor: mucho de nuestro funding es en dólares. De todas formas, a nivel regional, siempre está compensado. México es 33% de la facturación, Brasil otro tanto y el resto es el bloque Colombia-Argentina-Chile-Costa Rica. Ningún país predomina. Eso nos da números más estables.

Hace un año que asumió su cargo. ¿En son parecidas y diferentes Uber y WeWork?

En Uber, estábamos en un momento de hacer la centralización de todo. Cuando llegó a Brasil, se manejó con un mindset de que cada ciudad era una empresa independiente. Cada una tenía su propio general manager, con full autonomy para hacer lo que quería. Eso fue muy importante para llegar y crecer muy rápido. Pero llega un punto en que eso ya pierde sentido. Llegué a Uber en ese momento, en el que, además, a escala global, Travis (N.d.R: Kalanick, el fundador) ya había salido.

¿Qué hizo?

Cuando veo mi carrera hacia atrás, hay algo que creo que hago bien: comprender la cultura de las empresas. Las compañías pasan por muchos momentos distintos, principalmente, las que tienen founders muy fuertes, con una visión increíble y que cambian el mundo mucho antes de tiempo. Tienen una cultura muy específica relacionada con estas personas. La gente tiene la camiseta puesta y se da una obsesión que contagia todo. Es fantástico. Pero llega un momento en que eso tiene que ser junto con más operational efficiency, controls financial... Ese momento de cambio siempre es muy difícil.

¿Por qué?

Porque las empresas deben pasar del mindset del ‘go-go-go' a un momento de organizarse porque ya son muy grandes y hay que seguir creciendo. No depender sólo de los investors. Yo llego a las empresas en ese momento. En mi carrera, tengo mucho de startups. Pero también hice transiciones. Seguir creciendo pero con más disciplina de cómo trabajar y ser más eficientes. El secreto es cómo conservamos parte de la cultura aquí. 

Llegué a WeWork en el mismo momento. La oportunidad me interesó mucho. Estamos viviendo un momento en el que todas las empresas del mundo están cambiando. Antes, nuestra gente hablaba con el Facility manager de una empresa. Con quien compraba las mesas y las sillas. Ahora, con el CEO: el modelo de trabajo pasó a ser una discusión high-level. Es un momento único: de poder conservar esa parte de visión, energía y experiencia, y de definir cómo dominamos el mercado. En muchos países, la empresa ya tiene una marca de 85%, 90% de ocupación. Debemos tener una visión muy clara sobre cómo crecer. Yo soy la que llega y tiene que poner orden. La aburrida. La aguafiestas.

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