Palabra de CEO

Ford acelera hacia la nueva Ranger entre dólares, insumos, semiconductores y otra vez paro de neumáticos

Martín Galdeano, presidente de Ford Argentina, expresa inquietud por el nuevo conflicto gremial que hay en las fábricas de neumáticos. Sus planes para 2023: de la inversión de u$s 580 millones para lanzar una nueva pick-up a la apuesta por los vehículos eléctricos y el futuro de la planta de Pacheco

Pese a que, en el fútbol, el tiempo reglamentario son 90 minutos, un partido no termina hasta que el árbitro da el silbatazo final. Lo mismo pasa con la economía argentina: un año no parece finalizar hasta la medianoche del 31 de diciembre. Un ejemplo es la industria del neumático. Hace 70 días, hubo paz luego de cinco meses de un conflicto gremial que, con paros, bloqueos e, incluso, la toma de un ministerio, paralizó la fabricación de cubiertas y, en consecuencia, forzó también a bajar las palancas durante prácticamente una semana en automotrices.

Parecía que, con el acuerdo alcanzado, que garantizó un reajuste salarial del 66% para la paritaria vencida en junio, el pago de un bono de $ 100.000 y un 10% por encima de inflación para los operarios del sector en la corriente pauta salarial, habría calma, al menos, hasta julio, cuando vencerá el convenio actual. Pero la semana pasada, el Sindicato Único de Trabajadores del Neumático Argentino (Sutna) hizo un paro de 48 horas en Bridgestone y convocó para este miércoles a otro cese total de actividades en las tres fábricas de cubiertas del país -la japonesa, más Pirelli y Fate-, medida que anticipó ayer, también durante 24 horas, en Bridgestone y Fate, porque ambas empresas descontarían las horas no trabajadas por los operarios que querían ver la final del Mundial de Qatar.

Lejos de los nervios que le provocó la definición entre la Argentina y Francia, a Martín Galdeano, presidente de Ford en el país, el nuevo foco de conflicto en un eslabón clave de la cadena de valor de la industria automotriz le despierta una inquietud que, además, es incómoda: el óvalo fue una de las dos terminales -la otra, Toyota- que hace dos meses debió suspender actividades por falta de neumáticos.

"Esperamos que el conflicto se solucione rápidamente, con las plantas funcionando y sin que se afecte nuevamente a toda la cadena de valor automotriz con falta de insumos que impactan en la producción y nos impiden cumplir con nuestros compromisos de exportación, que es el 60% de la producción automotriz argentina", dice el ejecutivo, reelecto hace un mes como presidente de la Asociación de Fábrica de Automotores (Adefa) y que monitoreó la anterior pelea minuto a minuto, prácticamente, en tiempo real.

¿El conflicto de neumáticos fue uno de los cisne negro que la industria automotriz enfrentó este año?

En el sector, estamos acostumbrados a estas discusiones salariales. Pero no con las plantas paradas. Fue algo atípico para nosotros.

¿Lo forzó a activar algún plan B, listo para cuando volviera a repetirse?

Cuando empezó esto, nosotros habíamos activado otro tipo de planes. No son fáciles, ni sirven para todos los mercados. Los neumáticos requieren homologaciones técnicas y de seguridad para ingresar a cada país y esos trámites son procesos con plazos largos. Pero todas las automotrices construimos un plan B. Sin embargo, aun teniendo opciones de importación, lo lógico y prioritario es tener abastecimiento local. Por eso, invertimos en nacionalizar más y más. Para tener esa provisión acá. No es tan fácil activar un plan B para cubiertas.

Por el conflicto anterior, todas las automotrices hicimos un plan B. Pero los neumáticos requieren homologaciones técnicas y de seguridad para cada mercado, y esos trámites son proceso con plazos largos. Además, teniendo opciones de importación, lo lógico y prioritario es tener abastecimiento local. Es un tema de competitividad.

¿Pero el conflicto no hizo que, al menos, tuvieran la tarea hecha, activando ya trámites de homologación de otras cubiertas en distintos mercados por las dudas?

Eso lleva tiempo. Por ejemplo, Brasil, uno de nuestros mercados más críticos, requiere ocho meses de homologación. Además, tampoco es que las cubiertas están automáticamente todas disponibles en una fábrica del exterior en caso que las necesitemos. Es cierto que todo esto nos obligó a mirar planes B en este camino. Pero es un tema de competitividad: nuestro plan está 100% enfocado en proveedor local.

¿Cuánto tuvo que parar la planta en septiembre por este tema?

Cuatro días. Fueron más de 1200 unidades de Ranger perdidas.

¿Pudieron recuperarlas después?

Sí.

¿Con qué volúmenes de producción cerrará el año?

Este año, serán 48.000 unidades, contra 45.000 del año pasado. Habiendo cerrado, además, la planta seis semanas por el proyecto.

Se refiere a los u$s 580 millones de inversión para producir la próxima generación de la Ranger. ¿Cómo avanzó eso este año?

Fue un año extremadamente desafiante en términos del megaproyecto. Avanzó muy bien. Hicimos un cierre de planta prolongado, de abril a mayo. Fueron esas seis semanas que decía. Eso nos permitió avanzar muy fuerte con la transformación de la fábrica y, luego, de la camioneta nueva. Todavía nos falta un rato para esto último.

Y en cuanto a producción actual, ¿cuál fue la dificultad principal?

Está todo vinculado. El trabajo es enorme: manejar la doble agenda entre el día a día y un proyecto de largo plazo, que requiere la renovación de toda tu planta. Mantuvimos constante la capacidad: 305 camionetas por día a dos turnos, 70% para exportación. Mantuvimos esa consistencia.

¿Qué factor impactó más?

Tuvimos bastante impacto de semiconductores. Es algo en lo que vemos que mejorará gradualmente en 2023, mucho con respecto a 2021 y 2022. Pero seguiremos teniendo presiones en algunos lugares.

¿Qué producción proyecta para 2023?

Estamos viendo un año similar a este. Tal vez, un poquito arriba. Todavía estamos cerrando los números.

¿De qué dependerá?

Semiconductores y, agregaría, logística global. La logística de contenedores está un poco mejor; la de vehículos está siendo un desafío. Serán nuestros ordenadores de actividad de planta el año que viene. Después, de una forma u otra, nos adaptamos a la coyuntura argentina.

¿Dólares e insumos, por ejemplo?

En eso, estamos viendo un año parecido. Vamos a estar con las complejidades propias de Ford y de proyectos tan importantes como el que tenemos en la mano. Vemos un año similar, en el que vamos a tener que ir cuidando nuestra balanza comercial porque la Argentina tiene un régimen de cuidado de sus reservas. En ese contexto, vemos un año parecido a este. No es que no fue un problema: lo hemos manejado, con discusiones abiertas en la cadena de valor y con Gobierno, siempre, priorizando dólares e insumos para producir.

El Gobierno redujo los plazos de la industria para pagar al exterior. ¿Está funcionando?

Estamos confiados. Hay mucho diálogo con el Gobierno. Se empezó a encaminar. El acortamiento de los plazos de pago al exterior es algo lógico, prioriza la producción. El tipo de diálogo que tenemos en la cadena de valor -nosotros, sindicatos, autopartistas, Gobierno- es una de las claves del sector.

¿Se normalizó el SIRA? ¿Ya fluye?

Está funcionando mejor. Comenzó a normalizarse. Eso empezó a dejarnos fluir en discusiones más normales con el tier 1 (nuestra base de proveedores) y, a su vez, su propia base de proveedores. Eso nos está ayudando. Todas las semanas, está más cerca de dónde debería estar. Por el tipo de industria que somos, teneos un canal de diálogo con el Gobierno.

¿Qué falta para finalizar la inversión en la nueva Ranger? ¿Sigue en los plazos previstos?

Con la nueva Ranger, nos queda una parada de planta importante. Por ahora, estamos apuntando a 2023 para el lanzamiento. Estamos terminando la fábrica y empezando con una fase muy inicial de pruebas con prototipos, testeos en los principales mercados donde vamos a venderla. 

Nos queda una parada de planta importante. Es parte del proyecto que anunciamos en 2020. Por ahora, estamos apuntando a 2023. No estamos dando una fecha precisa. Pero los plazos son los normales; no nos hemos desviado. Estamos terminando la planta y empezando una fase muy inicial de pruebas con prototipos, testeos en los principales mercados donde vamos a venderla (la Argentina y Brasil). Todavía, nos falta.

¿Sigue siendo 60.000 unidades el target de producción del nuevo modelo?

Sí. Existe mercado regional para eso y hay muchas oportunidades de seguir creciendo en los mercados donde hoy vendemos, sin necesidad de salir a buscar muchos destinos nuevos.

¿Pacheco podrá sumar un segundo modelo?

Estamos 100% enfocados en Ranger. Todo el equipo está metido en la transformación de la planta, no en la discusión por otro producto. El foco es Ranger. No estamos pensando en un segundo producto. Cuando uno mira la planta, está 100% pensada para la Ranger: el equipamiento, el flujo logístico... Nuestro modelo es un solo vehículo, con escala y nivel de localización alto.

¿Hay parque de proveedores para seguir localizando piezas?

Sí, hay. Con la Ranger actual, ya llegamos a 43% o 45% de contenido local, comprado a proveedores argentinos. Queremos tener lo mismo, o arriba, para la nueva pick-up. La Argentina es un hub de pick-ups. Cuando tenés una base muy bien desarrollada en calidad, en costos, hay espacio. La clave, en el futuro, es cómo seguimos localizando tecnología. Eso es lo que marcará la diferencia para poder seguir creciendo en este camino, en estos niveles.

Un colega suyo, con un producto muy competitivo, también insistía en que tenía que localizar cada vez más. Pero, al mismo tiempo, reconocía que no encontraba proveedores para piezas tan simples como cinturones de seguridad. ¿Existen muchas opciones nacionalizar tecnología?

Hay opciones. Quizás, no lo que nos gustaría. Pero hay dos o tres alternativas de proveedores muy claras -algunas, en Tierra de Fuego-, que permiten tener esa localización de tecnología. Internamente, entre Compras, Ingeniería y Manufactura, tenemos una gimnasia muy buena en esas discusiones con proveedores, para buscar alternativas. Tenemos un expertise muy interesante en ese sentido. Cuando hablamos de competitividad, estamos 100% enfocados en hacer lo que está al alcance de Ford: que la planta sea competitiva con otros lugares.

¿Qué mercado interno proyecta para 2023?

Vemos un mercado muy similar al de este año, en torno a las 400.000 unidades. Podrían ser 410.000.

¿No se crecerá más porque seguirá la restricción de oferta de vehículos importados o porque se enfriará la demanda?

Habrá algunos temas donde habrá más disponibilidad de producto hecho en la Argentina y algo menos de importados. Un factor será semiconductores. También, los problemas logísticos, que no están resueltos. Otro serán los temas propios de la Argentina: cada uno está manejando la balanza comercial que tiene. En términos históricos, un nivel lógico para la Argentina debería ser 600.000 unidades. Estamos debajo de eso.

¿Qué escenario de inflación maneja para el año próximo?

Trabajamos con varios escenarios. Los niveles de inflación que estamos viendo este año irán desacelerando. A largo plazo, es algo que la Argentina conseguirá manejar. Es lo que asumimos en todos nuestros proyectos de mediano y largo plazo.

¿Y en el corto? ¿Cómo se maneja?

En cuanto a los vehículos, los precios se ajustan más o menos alineados con la inflación. Eso es lo que termina pasando. Pero repito: nuestra clave es cómo seguimos siendo competitivos para exportar.

¿Hay mucho margen para seguir ganando eficiencia interna cuando los problemas de competitividad a nivel país son tan sistémicos?

Sí, mucho. Siempre hay mucho por hacer: se puede sumar tecnología, procesos, calidad, eficiencia en planta... tener una base de proveedores competitiva en calidad y costos. La planta, hoy, tiene 320 robots nuevos. Esos es ponerla al nivel de Tailandia, los Estados Unidos y Sudáfrica, que son las otras que hacen Ranger. Siempre hay algo para hacer.

Que Pacheco sea una fábrica de híbridos sería algo relativamente manejable. Para serla de autos 100% eléctricos, tendría que ser una reconversión muy, muy grande.

¿Ya están pensando en fabricar una Ranger eléctrica?

Globalmente, cuando se anunció Ranger, dijimos que habría una versión electrificada. Localmente, no anunciamos nada. Por ahora, nuestro foco es 100% la versión que vamos a tener. En la Argentina, todavía nada de electrificación de Ranger.

Uno supone que convertir una planta de vehículos convencionales en una fábrica de eléctricos es algo que demanda recursos y, sobre todo, tiempo. Si hubiese algo en carpeta, las discusiones sobre Pacheco no deberían demorarse mucho más...

Hay que distinguir. Para que Pacheco sea una planta de electrificados híbridos, sería algo relativamente manejable. Para ser de autos 100% eléctricos, tendría que ser una reconversión muy, muy importante.

¿Existiría en la región mercado que lo justifique?

Hay países que están liderando: Colombia, Chile. Están en un nivel de adopción, de oferta, mucho más amplio que otros. Brasil también está acelerando. Está más adelante que la Argentina. Pero un poco más atrás que esos otros mercados. A nivel global, uno de cada dos clientes ya reconoce que quiere un auto electrificado. Ese click está pasando en todos lados.

¿Cómo ve el mercado de eléctricos de la Argentina?

Vemos un contexto en el que la Argentina seguirá creciendo rápidamente en híbridos. Los 100% eléctricos tendrán una escala menor al comienzo. Crecerán a medida que la Argentina adecué su infraestructura, por ejemplo, en redes públicas de carga. Para vehículos comerciales, vemos un contexto distinto, en patrones de uso y de carga. Hay más demanda para crecer más rápido.

Por lo pronto, Ford ya anunció más productos eléctricos para el mercado local.

Este año consolidamos mucho nuestra estrategia de electrificación. Nuestro plan para el año próximo es tener cinco vehículos electrificados distintos, en cinco segmentos diferentes. A Kuga y F150, le agregaremos la Maverick híbrida en el primer semestre y el Mustang Mach-E y la e-Transit 100% eléctricos en el segundo.

¿Es normal que se vendan tantas pick-ups en la Argentina? ¿O es un efecto colateral porque no se pueden importar autos de otros segmentos?

Cuando vemos pick-ups medianas, históricamente, era 12% o 13% del mercado. Ese segmento es, en cantidades, inelástico a lo que pase. Por eso, con un mercado menor, hoy está en 20%. En otras categorías de pick-ups, como las full-size, todavía hay espacio para crecer. Y en las chicas, compactas, mucho más.

¿Por qué?

Hay un porcentaje de la demanda relacionada con el trabajo. Y uno muy alto de uso personal, que no es de este año ni de coyuntura. Viene pasando hace años: gente que compra pick-up porque le gusta. Le da la flexibilidad de usarla como herramienta de trabajo o para ir con su familia de vacaciones porque tiene capacidad de carga. Y gente que, directamente, no usa la caja de la camioneta para trabajar sino para divertirse. No es algo que pase sólo en la Argentina.

¿También hay margen para crecer en SUV?

Existe un segmento mini, en el que participábamos con EcoSport, muy consolidado. Más arriba, en medianas, hay bastante espacio para crecer.

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