Palabra de CEO

Calvo, de Grupo Dabra: "El mayor limitante de la recuperación es el desabastecimiento"

El gerente general del grupo que concentra marcas de venta de indumentaria deportiva como Dexter, StockCenter y Netshoes, aseguró que "Con las restricciones que existen vemos que hay un déficit más de oferta que de demanda", ya que el consumidor se está recuperando. Tiene prevista nuevas aperturas de locales, consecuencia de un plan de expansión y de oportunidades en Real Estate

Alberto Calvo es el Gerente General de Dabra desde agosto de 2019. Viene de Netshoes, la firma que hoy integra el Grupo que comparte con Dexter, StockCenter y Moov, y que aporta la pata vinculada al e-commerce. 

Aún con esa impronta digital, este ejecutivo asegura que "Mirar canales de venta por separado es un visión obsoleta". Sigue un plan ambicioso de expansión este año -en breve inauguran 3 locales- y señala que el consumidor se está recuperando de la pandemia pero "con las restricciones para importar que existen, hay un déficit más de oferta que de demanda".

El grupo tuvo que atravesar muchos vaivenes durante el último año ¿Qué les dejó la pandemia?

La pandemia es un cambio cultural gigante. Con perspectiva histórica tendrá consecuencias tan fuertes como la caída del muro de Berlín y la segunda guerra mundial. Nos obligó a repensar el negocio, a potenciar lo que veníamos haciendo bien y desarmar lo que hacíamos mal. Armé dos grupos de trabajo porque no se puede estar en el Titanic sacando agua y a la vez pensando en las próximas vacaciones. Un grupo gestionaba con el reloj y el otro con el calendario.

Hubo un cambio muy importante en la dinámica del consumidor. Hubo que acelerar los cambios que estábamos haciendo  porque hay una adopción plena de las herramientas digitales y nuevos compradores digitales que las adoptan, cerca de 1,5 millón. Y también el comercio electrónico permitió un giro del negocio o adaptarse en un periodo rápido, mientras las tiendas estuvieron cerradas.

¿Cuánto pesa hoy el comercio electrónico dentro del negocio general?

En nuestra industria, el peso es de alrededor de un 15% o 20% y venía de un dígito prepandemia. Así que es un saltó altísimo. Por eso hubo un cambio en el foco del negocio que tiene que ver con poner el consumidor en el centro y olvidarse de los canales. No hay un canal físico, uno digital... Los estudios dicen que el 92% de las personas que compran en el local físico hicieron una investigación on line. El futuro es la integración de los dos. Los consumidores entran y salen de cada canal muchísimas veces hasta que realizan la compra. Hay un montón de puntos de contacto y hay que optimizar la relación con el clientes en cada uno de ellos. Mirar canales por separado es un visión obsoleta.

¿Cerraron locales durante la cuarentena?

No cerramos locales a pesar de lo difícil de la situación. Hicimos un esfuerzo muy grande para mantener los locales abiertos. Sabemos que una medida de corto plazo nos podía afectar en el largo plazo. Nunca perdimos la mirada de largo plazo y así incluso encontramos oportunidades.

¿Cuáles son las oportunidades hay de negocios pospandemia?

Hay un montón de oportunidades de Real Estate. Desde mejorar ubicaciones de locales, encontrar espacios en lugares nuevos porque hoy hay mucho espacio disponibles. De hecho estamos ampliando un local en Flores porque tomamos la propiedad de al lado también; en San Juan, la semana que viene abrimos un local muy importante en la peatonal de la Ciudad de Córdoba y dos o tres proyectos más que se están cerrando en los próximos meses.

Hoy tenemos 120 locales, ya es un nivel de penetración importante en las principales plazas, lo que tenemos que hacer es optimizar los espacios.

¿Las nuevas aperturas bajo qué marca se hacen?

El de Córdoba es de Dexter pero no necesariamente las aperturas son iguales. Hoy tenemos banner de Dexter, StockCenter y Moov. Cada una tiene su propio perfil y dependiendo del formato y la zona, se elige.

¿Piensan en abrir franquicias?

No, por ahora tenemos el plan de seguir manejando todos los locales, que son todos propios y no es un negocio que estemos mirando a corto plazo. Manejamos nosotros franquicias de tres Nike shops (Unicenter, Caballito y Abasto), somos el principal socio de esa marca.

¿Esos locales tienen un comportamiento diferente a los propios?

Si. Sobre todo porque la oferta tiene productos exclusivos, un ambiente de marca y un mensaje muy determinado por lo que es un consumidor diferente. Por eso pueden convivir con todo el resto de los locales, se complementan.

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¿Se recuperaron las ventas que perdieron en la cuarentena, con los locales cerrados?

Hay un consumidor que recién se está recuperando de la pandemia. En unidades está por debajo del año anterior aunque de a poco se va recuperando.

¿Cuál es el mayor limitante para ese repunte?

Sin dudas el mayor limitante de la recuperación es el abastecimiento. Nosotros nos abastecemos de Nike, Adidas, Puma, Under Armour, Fila, Umbro y todas las grandes marcas de deporte. Hay mucho importado pero también de producción local a partir de componentes importados. Hoy con las restricciones que existen vemos que hay un déficit más de oferta que de demanda. Si bien todas las marcas están fortaleciendo su pata productiva en el país, eso necesita tiempo. Estamos en ese periodo en el cual todavía no alcanza la producción y la importación para cubrir los niveles de demanda.

¿Qué posible solución encuentra a ese desabastecimiento?

La situación nos preocupa pero no nos asusta. El mercado deportivo tiene un nivel de aspiracionalidad en general que siempre supo hacer frente a las crisis. A la vez tiene un portafolio de productos amplio que se adapta a las categorías con precios. La oferta de precios caros se limita pero el rango de precios y marcas es muy amplio. Balancear lo que el consumidor puede y está dispuesto a pagar en cada momento es una de las herramientas que tenemos para ser competitivos y hacer frente a estos momentos.

¿Y qué aceleraría la recuperación?

Las cuotas y los programas de financiamiento ayudan muchísimo. Incluso hay medidas que se toman como la suba del mínimo no imponible de ganancias que tienen impacto importante en el bolsillo de la gente y eso se vuelca a consumo.

¿Los precios se movieron al ritmo de la inflación?

Nosotros nos movemos con las listas de precios sugeridas por las marcas, no somos fijadores de precios. Pero la respuesta es sí, los precios acompañaron la inflación y el dólar.

¿Se pueden afrontar promociones con descuentos?

Si, los hacemos. Por ejemplo hay outlets, donde hay oportunidades en productos con precios más accesibles.

¿Es diferente con las marcas propias?

Tenemos dos marcas propias: Urbo, que es de nicho para un consumidor joven, y la licencia de la marca italiana Lotto. Tenemos una fábrica en Catamarca, donde podemos manejar nuestro abastecimiento y eso nos ayuda a tener un flujo importante de producto y es un pilar bueno para sostener las fluctuaciones actuales. Importamos algunos artículos icónicos, donde no hay una economía de escala acá que permita fabricar. Todos los topes de gama son importados pero la base de la oferta la hacemos con producción nacional.

Por ahí, en momentos de menos restricción es menos rentable pero no se puede tomar la decisión de tener una fábrica de un día para otro. Esa base productiva hay que tenerla y en momentos como este, puede escalar. Además el calzado y la indumentaria son industrias de mano de obra intensiva, con lo que ayuda a la economía nacional. Necesitamos ese balance porque no tenemos una industria super desarrollada para tener los cambios constantes de tecnología que hay en el exterior aunque si para hacer otros muchos productos para los que no es imprescindible. Las medidas que pueda impulsar el gobierno para favorecer las inversiones en producción nacional son fundamentales para complementar las importaciones.

¿Cuáles son los planes más próximos del grupo?

Aceleramos planes en cuanto a la transformación tecnológica. Implementamos una nueva plataforma de e-commerce de una marca global, con gestión en el centro de distribución al que mudamos nuestras tres marcas. La gran ventaja competitiva no está en lo que se ve sino en lo que hay por detrás. Tener un centro de distribución con innovación tecnológica para almacenar y encontrar el producto, facturarlo, empacarlo y que se envíe es muy bueno; no hay tiempo para perder porque hay que entregar en el tiempo acordado. La tecnología nos permitió bajar más de 50% los tiempos de entrega.

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¿Se estudia la posibilidad de salir a cotizar?

Por ahora no está en los planes de los dueños, es una empresa familiar y privada.

¿Qué proyecta para este año?

Seguiremos invirtiendo en tecnología. Recién vamos por la fase uno de un proyecto muy ambicioso. Para mí el cambio más grande estará en las tiendas físicas más que en el e-commerce. Una de las limitaciones del local físico es que no puede tener una oferta más grande de la que entra en el espacio físico, en el e-commerce no. La idea es llevar esa oferta ilimitada al físico.

Apuntamos a una recuperación y a encontrarle una solución al tema del abastecimiento para poder avanzar en la transformación

¿Son negocio las tiendas de equipos de fútbol que manejaban?

River optó por un modelo de ir a un manejo propio, incluso los ayudamos en ese proceso. Sí tenemos la de Estudiantes de la Plata. Es una oportunidad de negocio para hacerlo como servicio de e-commerce para terceros, porque tenemos toda la tecnología ya montada.

¿La logística es un costo que hoy preocupa?

Viene mejorando, sobre toda la aplicada al e-commerce aunque hay mucho espacio por recorrer porque la logística mejoró mucho en calidad pero el costo es muy grande. Es difícil traspasar ese costo al consumidor pero también asumirlo porque afecta mucho los márgenes. 

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