Ser latinoamericano y lograr una trascendencia global no es fácil. Especialmente en el área de IT, donde los presupuestos para administrar los sistemas de una compañía son mucho menores a los de empresas de otros mercados. Pero las industrias que requieren sistemas de alto rendimiento permiten ubicar a su CIO en una posición de incidencia global, ya que su labor se ve reflejada directamente en el servicio que ofrece. Este es el caso de Wilson Maciel Ramos, responsable de IT de la línea aérea Gol, empresa fundada en 2001 que hoy compite en el segmento de los pasajes de bajo costo con firmas como LAN y Copa Airlines en 39 destinos de América latina. Gol es una aerolínea de origen brasileño que posee 16.000 empleados, de los cuales 3.000 operan sistemas informáticos de escritorio, entre ellos 500 operadores comerciales móviles que utilizan notebooks HP y Lenovo. Anualmente, la compañía invierte U$S 75 millones en IT, y a escala global este sector tiene referentes como Ryan Air, EasyJet y Vueling, entre otros, que cubren las rutas de Europa, Estados Unidos y Centroamérica.
Este año, Maciel Ramos obtuvo una mención como ejecutivo del año por parte de la revista Information Week debido a su labor al frente del área de Planeamiento Empresarial y Sistemas de esta línea aérea de bajo costo que opera en América latina, cuyo negocio se basa en la ocupación plena de las aeronaves y en el mantenimiento constante, que les permite aumentar el rendimiento de cada aeronave.
“Creo que los reconocimientos que obtuvimos se debieron al trabajo en equipo. Trabajamos en forma colaborativa con las áreas de negocio, no sólo dando soporte sino ofreciendo soluciones a sus necesidades , explica el CIO.
¿Cuál es la función del área de Planeamiento Empresarial?
En el área de Planeamiento Empresarial analizamos de qué forma podemos proveer soluciones a otras áreas. Muchas veces, estas soluciones están dadas por la implementación de tecnologías, por eso también lidero el área de IT de la compañía, que es la unidad que ejecuta lo que planeamos, junto con las áreas comerciales y la operación de las aeronaves, que tienen una enorme complejidad.
Gasto por el aire
¿Cuál es el presupuesto de IT anual y cómo lo ejecuta?
Las ventas de la empresa son de unos U$S 2.500 millones al año. Casi el 3 por ciento se destina a la inversión en IT, lo que da un presupuesto anual de U$S 75 millones. Con esa cifra se pagan los sueldos de los trabajadores del área, los equipos, las telecomunicaciones y las aplicaciones que usamos. De nuestro presupuesto, el 10 por ciento se destina a la compra de nuevo hardware. El software, en cambio, representa el 20 por ciento de la inversión en IT, y los servicios el 55 por ciento. Nos reservamos un 15 por ciento para gastos internos de área como los pagos de sueldos por proyectos puntuales, como el desarrollo de aplicaciones sobre nuestras bases de datos.
La inversión en software es más alta que la de hardware. ¿Por qué?
Básicamente, porque el software es el corazón de nuestro negocio. Nosotros debemos lograr que los aviones tengan la tasa de ocupación de asientos más alta posible. Además, tienen que ser verificados técnicamente y puestos en funcionamiento en el período más breve posible. Para eso se necesitan sistemas de los cuales el software es el componente más costoso.
¿Quiénes son sus proveedores?
Trabajamos con empresas del sector que nos proveen las dos soluciones centrales de nuestro negocio. Navitaire nos permite hacer la reserva de pasajes y la oferta de los vuelos a través de la Web. Lufthansa System realiza la operación y el control de las aeronaves, la gestión de la tripulación y el mantenimiento de aviones cuando están en los hangares. Unisys, a través de un modelo ASP (servicio de aplicaciones), se encarga del sistema de reservas de la parte de cargas. Y usamos una herramienta que provee Sabre para hacer “revenue management , que es el corazón de nuestro negocio.
¿Qué implica esto último?
En el negocio del aerotransporte las tarifas son dadas por el mercado, con lo cual muchas veces se produce algo muy complejo y es que el costo de operación y la ganancia del vuelo es relativamente baja. El combustible es el costo más alto de toda nuestra operación y en un contexto de bajo turismo en el cual los clientes tienden a no viajar, los precios de los pasajes deberían bajar. Para eso usamos la herramienta de “revenue management , que nos permite hacer inteligencia del negocio y sacar el máximo provecho posible a cada aeronave.
¿Cómo realiza el control de sus costos?
Esa tarea depende de la información que tengamos de nuestro negocio. Si el precio del combustible varía, tenemos que estar listos para poder modificar otras variables y hacer que el negocio cierre. Además, tenemos un proceso de mantenimiento de las aeronaves por etapas, lo cual nos permite hacer controles parciales y evitar que esos aviones queden parados en los hangares. Cuando la aeronave mantiene su rotación se consigue prorratear mejor la inversión en ella.
¿Quiénes son sus principales clientes?
Por el tipo de servicio que ofrecemos, el nuestro es un cliente corporativo que si bien mira sus costos de vuelo, no está solamente atado a nosotros por la cuestión del precio, y eso hace que podamos tener cierta flexibilidad cuando las condiciones de mercado son muy cambiantes, como sucede en nuestra región.
¿Este fenómeno es exclusivo de América latina?
No, se da en otras partes del mundo. En Europa, las líneas aéreas de bajo costo también afrontan cambios en sus mercados, ya sea por el alza del precio de los combustibles o por la caída del turismo en general.
¿Por qué Gol sufrió una baja en su valorización en el último trienio?
Se debió a la caída del mercado global, no a una coyuntura de la empresa. Nosotros teníamos los sistemas preparados para poder afrontar esto; de hecho nuestros resultados operativos fueron positivos y somos una compañía muy joven en el mercado. Tenemos mucha experiencia en el sector y eso nos permitió afrontar el reto y seguir adelante.
