Guillermo Dietrich enumera: 54 ministros de economía y siete cambios de signo monetario, con la pérdida de 13 ceros entre el primero y el más reciente. "Pasó todo eso. Y lo fui salteando. Como los leones y los aros de fuego en un circo", sonríe. Pasaron 60 años desde la apertura de su primer taller, un galpón en Sarmiento 2920 al que él, ("Muy creativo", ironiza) bautizó "Automotores Sarmiento". Nombre que cambió rápido, después de que Juan Manuel Fangio, que le daba autos en consignación, le dio un consejo: "Tu capital es tu apellido. Ponele ‘Dietrich'. Ahí, te vas a ganar la confianza de los clientes".

"Confianza". Palabra que Willie venera tanto como al Quíntuple, figura omnipresente en fotos, cuadros y miniaturas que, en esa oficina de Honduras y Gascón -la esquina que, desde fines de los ‘70, es "su" esquina-, evocan las seis décadas de trayectoria de un emprendedor que se convirtió en sinónimo de comercio automotor. "Un apellido, una marca", se llama la autobiografía publicada este año, en la que cuenta que "yo nunca vendí un auto; a mí, me los compraron".

"Hay una palabrita que es la clave de todo: la confianza. Lamentablemente, de 1983 para acá, muchos gobiernos, al principio, dieron confianza y, después, por algún motivo, la perdieron. Y, cuando la confianza se pierde, no se recupera", define, quien -actual vice segundo de la Cámara Argentina de Comercio y Servicios, y tesorero del influyente Consejo Interamericano de Comercio y Producción (Cicyp)- canalizó en la actividad gremial empresaria la vocación política que -también contó en el libro- estuvo siempre latente en su familia.

¿Confía en el actual gobierno?

En su momento, la confianza, se la volqué. Observé el plan que tenía Milei. Y la honestidad. Hoy día, la pregunta sería si tengo confianza o no. La respuesta es que estoy dudando, la estoy reviendo. Y me quedo ahí: el tema político es muy delicado ahora.

¿Cómo ve a Milei?

El otro día, en el Cicyp, fue la primera vez que lo escuché como un presidente. Cuando alguien dice malas palabras, él mismo se va enojando. Entonces, se va al pasto. El otro día, hizo un discurso piola. Aunque con críticas al Círculo Rojo, a los periodistas, a los bancos... También habló, en plural, contra los gobernadores.

¿Eso es lo que no le gusta?

Las cosas las hacés con la gente. Él tiene que gobernar con la gente. Si no, no podés gobernar.

¿Qué de ese plan de Milei le había dado esa confianza inicial?

El ordenar las cuentas fiscales, la aduana... Ahí se corrigieron cosas. Pero tengo amigos que trabajan en comercio exterior y, cuando tienen el contenedor de exportación en el aire, el que está en la cabina se lo frena al despachante si no paga lo que pide. Si yo, que no soy del palo, lo sabe, ¿cómo no lo va a saber la administración de la Aduana, si es gente honesta? En mi organización, si alguien me dice que trae un repuesto a mitad de precio, llamo al CEO de esa marca y le digo que le están robando. Si te llega el dato de que alguien cambió su nivel de vida, andá y metele el ojo. Estoy convencido de que, como en todos los gobiernos, hay gente honesta. Pero el honesto, también, se tiene que empezar a jugar y a denunciar. Aunque le cueste el cargo. Con esas actitudes, la población no pierde la confianza.

¿El de Milei arrancado como un gobierno parecido a lo que le gusta?

Quiero un gobierno institucional. Que sea demócrata. Que respete la Constitución. Uno en el que el ladrón esté tras las rejas y el honesto saque las de su casa para poder vivir en paz. Dios nos dio uno de los mejores países del mundo. Eso se tiene que lograr de verdad. El país se inserta así en el mundo. No viajando y sacándose una foto, sino dando confianza al resto del mundo. Cuando me hablan de que se vienen las inversiones... ¿Dónde están las inversiones? Lo mismo, con los millones de personas que salieron de la pobreza. En el segundo cordón (Merlo, José C. Paz, Esteban Echeverría), hay un 62% de pobreza. ¡Andá a vender un auto ahí!

En sus 60 años de emprendedor, ¿la Argentina fue siempre igual?

Es un país estupendo, uno de los más ricos en la tierra. Pero, en los últimos 40 años (por tomar desde la vuelta de la Democracia), en muy pocos momentos, dio confianza. ¿Qué es la confianza? Que, en los 60 años de esta empresa, cuando hubo algún inconveniente financiero en el país, un cliente se va un mes y tuvo que cancelar el auto en 40 días, vino y depositó el dinero acá porque tuvo más confianza que dejarla en otro lado. Lamentablemente, la Argentina no dio confianza. Y la corrupción tampoco es un temita menor.

(se interrumpe: señala una foto de Raúl Alfonsín en la tapa de un libro que hay sobre su escritorio)

El Austral se lanzó al mismo tiempo del plan de estabilización de Israel. Si Sourrouille se hubiese puesto fuerte, duro, si no hubiesen aumentado el gasto, habría sido el mejor gobierno de la historia. Respetaba a las instituciones, a la gente, había ganado de una manera espectacular, el juicio a las Juntas, ERP y Montoneros fue excelente... Fue, dentro de la democracia, una gran oportunidad que perdimos. Sourrouille fue un gran ministro de Economía. Pero se falló siempre en lo mismo Se emitió por el gasto público, por el aumento del Estado, y se terminó en una híper por la que tuvo que Alfonsín tuvo que entregar el gobierno antes de tiempo.

¿Sigue queriendo ilusionarse con un gobierno?

Nunca me ilusiono. Cité en el libro una frase de Rudyard Kipling: "El éxito y el fracaso son dos grandes impostores". Ni eufórico en el éxito; ni me entristezco con el fracaso. Cuando estoy mal, soy un rottweiler: tengo más fuerza que nunca. Cuando me va bien, soy moderado. Hay un momento en que los gobiernos se la creen. Todos: del Imperio Romano para acá. También a los empresarios: de mi generación, había concesionarios enormes, mucho más grandes que yo. Y no queda nadie. No sé si el Gobierno, hoy, se la cree o no. Pero, en las elecciones, vota el bolsillo. Veremos en octubre cómo está el bolsillo.

¿Por qué un libro de memorias?

No pensaba hacerlo. Durante mucho tiempo, me insistió mucho el marido de mi hija Luli, Pablo Gil, que es publicista. Entre mis hijos, la que se entusiasmó mucho fue Luli y Guillo me presentó a Pablo Avelluto, que le dio forma. Cansó, fueron muchas horas de trabajo, con mucha recolección de información.

¿Qué redescubrió en ese proceso?

Me refrescó la vida. Me ayudó a rever todo lo que había construido un chico de 20 años nacido en La Lucila, que había sido discriminado en el barrio por ensuciarse las manos de grasa y que, en cambio, tendría que haber nacido en Arrecifes, que era la cuna de los corredores y de la mecánica. Fue dejar una visión para mis nietos y bisnietos.

¿Por qué?

Con el libro, le empecé a dar a la empresa la magnitud que tiene. Pero eso estaba dentro del sueño que tenía de muy joven. Lo que no tenía como sueño era la familia que formé con Hada. Para mí fue una sorpresa que se haya armado una familia así. Me imaginé que, con las 12 o 13 horas que trabajaba por día, no iba a ser posible. Y ahí estuvo Hadita, que, con cuatro hijos, manejó una pyme.

Y que la familia hoy esté en la empresa.

Siempre digo que esta empresa nació en 1964 y se refundó en 1995, cuando entró la nueva generación. Pero la nueva generación no son "hijos de". El punto crítico es cómo se transfiere el poder. Y se transfiere viendo. ¿Viendo qué? Lo que pasó alrededor suyo: todos los fundadores creían que su receta era perfecta y se la pasaban a sus hijos. Y no era así por la evolución de los mercados. Lo único que es perfecto es imponer una marca que esté bajo el paraguas de la confianza y la seriedad.

¿Cómo lo manejó?

Cuando se integró la segunda generación, tuve que trabajar dos cosas. Primero, que no me dejen de sonar los teléfonos de golpe. Eso lo aprendí: en la transición, dije que los teléfonos no me tienen que dejar de sonar de golpe pero sí tengo que hacer la transferencia del poder. Una vez, vino el delegado a pedirme una reunión con él y varios empleados. La hicimos. Cuando empezó a plantearme el problema, lo interrumpí: "¿Hablaste antes con algún Dietrich? ¿Sí? Entonces, conmigo, no tenés nada que hablar". Y me fui. La transferencia se hizo con acciones, no con palabras. Con esa delegación, encontré un confort de vida estupendo. Así es cómo se arman las empresas de familia. Esta empresa es de la familia Dietrich. Tenemos un protocolo hecho desde hace más de 20 años. Hay empresas que deshacen familias y familias que deshacen empresas. Acá, hay reglas, está todo claro. También, que la empresa se alquila o se vende si hay riesgo de distanciamiento emocional o afectivo en la familia.

¿Cómo seria Guillermo Dietrich si tuviese que empezar su empresa hoy?

Exactamente igual. Probablemente, hay cosas más difíciles, como el laboral: hace falta una modernización. Pero todo es posible. Lo que hay que tener claro y no dudar es si querés trabajar bajo el techo de una corporación o querés ser independiente. En una corporación, te debés a tu jefe. Siendo independiente, a cientos o miles: tu cliente. Ese es el rey. Hay que respetarlo, darle el servicio que le prometés, cumplir los términos que acordaste. No cambiarle ni una coma al precio que se cerró, aunque el valor haya aumentado. Porque eso crea confianza en el cliente. ¡Y lo que he aprendido de los clientes! Los clientes fueron mejor que Harvard. Por eso, para mí, entregar un auto es una ceremonia. El cliente es muy sabio.

(La versión original de esta nota se publicó en la edición número 381 de la revista Apertura, correspondiente a septiembre de 2025)