Cómo juega Walter Román, el empresario que encabeza el consorcio ganador de la privatización de AySA

A cada reunión de IDEA a la que iba, Walter Román pasaba desapercibido. Pocos -muy pocos- sabían quién era. En cambio, eran más -muchos más- los empresarios y CEO que se acercaban a hablar con su sobrina Karina, hija de Alfredo, el mayor -y más conocido- de sus hermanos.

Él, en cambio, se movía cómodo en ese anonimato. Lo disfrutaba. Incluso, pese a que sus dos principales empresas -Rowing y Urbano- son nombres muy presentes en el día a día de sus vidas; en la mayoría de los casos, incluso, se tratan de dos de los principales proveedores de servicios de sus compañías.

Ese bajo perfil extremo que Román cultivó durante tres décadas se empezó a diluir hace tres meses, cuando trascendió su interés por la privatización de Aguas y Saneamientos Argentinos (Aysa), formalizado a mediados de septiembre, cuando el consorcio que encabeza presentó su propuesta. Se evaporó completamente la semana pasada.

El jueves, se conocieron las propuestas económicas por el 90% que el Estado Nacional tiene en la prestadora del servicio de agua y cloacas más grande de la Argentina, con 14 millones de clientes en el Ámbito Metropolitano de Buenos Aires (AMBA).

Rowing, el consorcio que encabeza la empresa de Román y que lleva como socios a Transclor -de Mauricio Filiberti-, la brasileña Arcos Saneamientos e Participacoes y el fondo PHX Aqua -vehículo inversor de los Países Bajos-, ofertó u$s 340,2 millones. Superó a la del que lideró el grupo cordobés Roggio, de u$s 285 millones.

Hacía tiempo que Román tenía la idea de comprar AySA, cuentan cerca suyo.

De 66 años, Walter es el hijo menor de Alfredo Simón Román, quien -en diciembre de 1946- puso en marcha un Nash modelo ’29. Con ese auto, el primero de varios taxis que tuvo después y con el que, además de pasajeros, empezó a transportar pequeñas cargas, inició el recorrido que, décadas después, condujo hacia uno de los mayores operadores logísticos de la Argentina.

Sus hermanos -Alfredo, Ricardo y Oscar- se formaron entre calles, rutas, depósitos y talleres, a bordo -e, incluso, al volante- de los camiones que ellos mismos reparaban. Walter, en cambio, fue el único de los cuatro que estudió en la universidad. Es ingeniero industrial, recibido en la UCA. En esa época -primera mitad de los ’80-, conoció en el viejo edificio de Riobamba y Arenales a Mauricio Macri, estudiante de ingeniería civil, con quien coincidió en algunas materias.

Diez años menor que el hermano al que sigue (Oscar) y 18 más chico que el mayor (Alfredo), generacionalmente, Walter se siente más cerca de sus sobrinos. “Comparten el hardware. Son, más o menos, de la misma edad. Pero, a él, en la cabeza, le corre el software anterior”, lo define alguien que lo conoce como pocos.

Alude a esa combinación entre su formación profesional -primer universitario de su familia- y la mentalidad emprendedora con la que sus mayores hicieron camino. Legado, cuentan, que comenzó con su abuelo, Juan Simón Román, un español oriundo de Huerga de Garaballes, un pequeño pueblo de León que, aún hoy, apenas tiene más de 300 habitantes. Arribado a Buenos Aires a los 18 años, en 1906, Juan Simón trabajó tres décadas como chofer de taxi.

Walter trabajó con sus hermanos en el grupo familiar, ya un coloso logístico expandido también a la operación portuaria. Si bien lo encabezaba Alfredo, su indiscutido forjador, para inicios de los ‘90, habían formado una estructura institucionalizada.

En 1994, tras una crisis financiera que obligó a vender activos, entendieron que, con una estructura operativa sensiblemente achicada, ya no valía la pena continuar como un holding.

“Así, cada cual asumió la actividad en la que estaba más especializado”, contó Alfredo en su libro de memorias, “El legado”, publicado en 2011.

Ricardo, reseñó el primogénito, se dedicó al negocio portuario y logístico, y fundó Loginter. Oscar, al sector inmobiliario, con Interdepósitos, y siguió siendo socio de lo que, en 2001, se convertiría en Román Servicios (hoy CSM). Es, precisamente, la empresa que conservó Alfredo: la antigua Román SAC, fundada en 1961.

Walter, escribió su hermano mayor, se ocupó de “la construcción y los campos”.

Él no habrá -como lo cargan sus hermanos mayores- conocido la adversidad de la casita de Fragata Sarmiento, a metros de Juan B. Justo, a la que había que ponerle una tabla en la puerta para que no se inundara cada vez que subía el arroyo Maldonado. Pero eso no significa que no haya tenido que remar.

Esa, “remar”, es la traducción literal de Rowing, la empresa con la que Walter se quedó en ese reparto fraternal. Tenía 36 años y, por primera vez, había quedado a cargo de un bote, sin la tutela familiar. Continuadora de la ex Román Ingeniería, la reorientó a la ingeniería, construcción y mantenimiento de infraestructura, y a servicios de alta complejidad técnica.

Tres décadas después, es el mayor prestador de servicios de infraestructura a gran escala de la Argentina. Tiene más de 3600 empleados, de los cuales 1600 son profesionales y técnicos. Su arco de actividad incluye energía eléctrica, comunicaciones, agua, agua potable y saneamiento, redes pluviales y control de tráfico.

Según su página web, por año, registra 24 millones de metros cúbicos (m3) de agua recuperada (por filtraciones y pérdidas en la red sanitaria), instala 42 kilómetros de cloacas de PVC y tiene 34.361 intervenciones en la red de agua.

Además, asiste a 57.751 kilómetros de tendido de conectividad en hogares, 1374 kilómetros de cableado eléctrico, 93 kilómetros de cableado telefónico, instala 548 kilómetros de fibra óptica y repara 48.386 columnas. Todo para, prácticamente, todas las empresas de servicios públicos del AMBA. E, incluso, los semáforos de Capital y varios municipios del conurbano.

Fue, también, el punto de partida, el pilar a partir del cual Román construyó sus otros negocios. Fundamentalmente, una unidad de logística y correos, que en 2003 se convirtió en la operadora de última milla Urbano.

Román se asoció primero a una red colombiana -de la que tomó el nombre- y, luego, recompró la operación local. Hoy, tiene el 56%. El 30% le pertenece a AGEA -el brazo gráfico de Clarín- y el resto, a los dos máximos ejecutivos de la compañía (Marcelo Wirth y Marcelo Mattio).

Urbano tiene 3000 colaboradores -1500 propios-, más de 50 sucursales, 400 puntos de retiro y 1100 vehículos. Entrega 80 millones de piezas por año de las cuales, 60 millones son cartas. Entre ellas, tarjetas bancarias y cartas documento.

Cuenta con cinco plantas logísticas, ubicadas en el AMBA. Hace dos años, inauguró la más grande que hay en la Ciudad de Buenos Aires: 32.000 metros cuadrados en Barracas, con capacidad de procesamiento para 10.000 paquetes por hora, para clientes como Mercado Libre, Adidas, Farmacity y Zara.

Urbano invirtió u$s 7 millones en la planta. Ahora desarrolla un plan de u$s 30 millones para construir otra en el parque industrial de Junín -se inauguraría en 2027- y expansiones en Mar del Plata, Santa Fe, Córdoba, Mendoza y Neuquén. Román compartió la foto del corte de cintas en Barracas con Jorge Macri.

En mayo de 2025, la empresa tomó notoriedad porque el PAMI le adjudicó una licitación para distribuir pañales en todo el país, por $ 466.554 millones. Resultó muy resistida y cuestionada por fabricantes y asociaciones farmacéutidas, perjudicados por la ruptura con el sistema anterior, que era de retiro en farmacias y con una escala menor a la que exige la entrega directa en el domicilio de los afiliados.

En 2015, Román consolidó todos sus negocios en Equo Capital. Buscó darle governance, una estructura más institucionalizada a sus compañías.

En ese holding -del que es CEO, con una función más estratégica-, consolidó sus empresas, que suman una facturación anual de u$s 150 millones y tienen 8000 colaboradores directos y, al menos, otros 3000 indirectos.

Además de Rowing y Urbano, son ConecTec (tecnología y consultoría vinculada a infraestructura), Control Ecológico (calidad y limpieza de espejos de agua), Direct Group (planes de fidelización), Lógico (marketplace), Santa Catalina (centros de neurorrehabilitación), Nexup Health (tecnología y plataformas en salud) y Equo Real Estate (desarrollos urbanos y parques empresariales).

Control Ecológico es importante contratista del Gobierno porteño desde la primera gestión de Macri, cuando asumió la limpieza y mantenimiento de los lagos porteños. En 2017, con Macri en la Casa Rosada, la Nación le dio el saneamiento del Riachuelo.

En octubre de 2024, Román integró con César Escarani y Maja Desarrollo el consorcio que, tras comprar deuda (más de u$s 26,5 millones) de Ribera Desarrollos, se quedó con el principal activo de Al Río: el que integra los locales comerciales y el salón de eventos El Cubo. Además, se aseguró la posibilidad de continuar con el desarrollo de una parte del complejo.

Otra empresa de Equo es Hacela Rodar, un fondo de venture capital, que acelera proyectos de triple impacto. Urbano, de hecho, está certificada como Empresa B. Todas sus compañías, resaltan sus defensores, están alineadas con los valores que guían a su accionista: gestión de detalle, inversión, talento humano a gran escala y capacidad de prestar servicios que tengan un impacto concreto.

Es decir, que no sólo que generen empleo (y mucho), sino que, también, produzcan beneficios tangibles en la sociedad, subrayan.

A pesar de todo eso, Román sentía que necesitaba algo más, cuenta alguien que lo frecuentó en El Cubo. No se trataba, dice, de un impulso de acumulación, sino de trascendencia. “Algo grande”, le oyeron decir. Parafraseando al libro de su hermano, “un legado”.

Décadas de trabajo en la infraestructura del AMBA le dieron, como a nadie, un conocimiento de lo que ocurre bajo la superficie de Capital y el conurbano. Literal y metafóricamente, por la exposición alta a los riesgos físicos, políticos y económicos de operar en la jungla de cemento y sus ásperos alrededores.

A diario, miles de móviles de sus empresas circulan por todos los municipios, incluso, sus rincones más hostiles. Rigores que -en especial, a Rowing- le dieron agilidad y eficiencia para responder a emergencias o recuperar, en minutos, vehículos robados. O lidiar con intendentes, siempre muy interesados por las obras realizadas en sus territorios. Un roce político amplio, sin distinciones partidarias, más allá de los aportes -que fueron públicos- de sus empresas a las campañas presidenciales de Mauricio Macri (2015) y Javier Milei ($ 40 millones).

Esa familiaridad con el Gran Buenos Aires subterráneo también, le permitió ver, desde adentro, fortalezas y debilidades de las operadoras de utilities. Sus carencias y, sobre todo, sus oportunidades.

Se habló, en su momento, de alguna tentación con Edesur, cuando los italianos de Eni le habían colgado cartel de venta. Sin embargo, en la cabeza de Román, empezó a ser, cada vez más nítida, la forma del agua.

Desde diciembre de 2023, AySA acumuló un ajuste tarifario del 538%. Los números mostraron, en 2024, su primer superávit operativo desde 2007 y los subsidios bajaron de $ 416.326 millones en 2023 (u$s 375 millones al cambio oficial) a $ 232.666 millones al año siguiente (u$s 225 millones). En 2025, ya sin transferencia alguna para gasto operativo o corriente, tuvo un superávit económico de $ 237.000 millones,

Pero Román está convencido de que el problema de AySA no era de tarifa. Al menos, no sólo de eso. Él mismo convivió con dos décadas de desinversión, en los que la empresa, todavía, opera con equipos antiguos, mecánicos, en los que la gestión digital -de plantas potabilizadoras y red sanitaria- sería irrealizable. Además de ese atraso tecnológico, pierde millonadas de pesos diarias por las fugas de agua. Lo sabe de primera mano por ser quien las repara.

“Hay muchísimo por hacer ahí”, le escuchan pregonar. Por eso, aseguran, sonríe cuando lee títulos que mencionan a AySA como “la última joya”: desde su estatización, en 2006, hasta 2023, la empresa recibió transferencias del Tesoro Nacional por u$s 13.400 millones. Cubrieron un rojo que promedió u$s 744 millones por año.

Si Román buscaba algo grande, con AySA lo tendrá: 18.143 kilómetros de red, en Capital y 26 municipios del GBA dentro de su área de concesión. Con los desafíos operativos, financieros y, además, de gestión que eso apareja.

Sobre todo, además, cuando el otro accionista, con el 10%, es el sindicato de una empresa que, bajo gestión pública, incrementó de 4000 a más de 6000 personas su dotación. Un desafío adicional para implementar su filosofía de management, basada en la gestión del detalle y exigenge foco en la eficiencia de ejecución.

“Durante décadas, Walter aprendió a gestionar empresas complejas, invertir, formar equipos y prestar servicios con alta productividad y eficiencia. Y a ser resilientes y conocer las adversidades. Toda esa experiencia puede ponerse al servicio de AySA. Todo lo que hizo durante estos años lo preparó para enfrentar desafíos cada vez más complejos”, dicen sus promotores.

“Mucho para él”, intenta minmizar alguien que trabajó para su competidor en la licitación. Este profesional, lobbysta que se define a sí mismo como un personaje “bien del Círculo Rojo”, cuestiona la capacidad de Román para lidiar con tamaño monstruo siendo, dice, “apenas un contratista”.

¿Y si te llama Román?

Román es el primero que sabe que solo no puede. Por eso, se acercó a Filiberti, quien también tenía su propio proyecto para la privatización. Mayor proveedor de AySA, el dueño de la fabricante de cloro Transclor conoce a la empresa tanto (o más) que él.

Ni bien acordaron entre ellos, el siguiente paso fue encontrar un socio operador. La primera opción fue Veolia, grupo francés que en 2022 absorbió el negocio de agua, gestión de residuos y energía de Suez. Es decir, el holding galo al que Néstor Kirchner le expropió Aguas Argentinas en marzo de 2006.

Suez reclamó al Ciadi u$s 1200 millones por la estatización. En 2015, el tribunal de arbitrajes del Banco Mundial laudó a su favor por u$s 405 millones. En 2019, la administración Macri llegó a un acuerdo para pagar una indemnización de u$s 245 millones.

Si bien el convenio no incluyó cláusula que impidiera al grupo volver a tener alguna concesión en la Argentina, esa cicatriz dilató respuestas de Veolia en las negociaciones con Román. Por eso, cuando la privatización de AySA ya fue algo inminente, los franceses desistieron y el argentino buscó otro socio. Lo encontró en Brasil.

“Terminó saliéndole mejor: no sólo por el tamaño que tiene, sino por la experiencia. Tiene la concesión de Rio de Janeiro y eso incluye las favelas. Difícilmente se asuste con lo que encuentre acá”, describe alguien que participó de esa gestión. El valor de Arcos en este negocio es tal que, en la cuenta regresiva a la presentación de las ofertas técnicas, hubo un emisario de Roggio que viajó a Rio para intentar llevárselo al otro consorcio.

Arcos Saneamiento e Participacoes es de Equipav, un grupo brasileño con 60 años de historia en el sector de infraestructura. La empresa opera aguas y cloacas desde 2010 y, hoy, sirve a más de 39 millones de personas en 15 estados y 890 municipios de su país. Tiene 25.000 colaboradores. Rowing lo propuso como su operador técnico en el proyecto.

La propuesta presentada por AySA asume el compromiso contractual de invertir u$s 1940 millones en los primeros cinco años de concesión y u$s 15.040 millones a lo largo de los 30 de contrato. Fuentes del consorcio estiman que, recién, entre fin de año e inicios de 2027 tomarán posesión. Antes, necesitan que se gire la última válvula: la aprobación del comité evaluador de la privatización. Recién entonces, entrarán a jugar los nuevos dueños. Ahí sí, la pelota la tendrá Román.