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¿Interjet no cree en lágrimas rusas?
En Toluca, Estado de México, yacen 22 aeronaves Sukhoi Superjet 100 convirtiéndose en chatarra, testimonio de una mala maniobra operativa que en su momento avaló Francisco Javier Mondragón Alarcón y que hirió de muerte a Interjet. Aquella ruinosa compra de aviones rusos fue el último peldaño del colapso de la aerolínea.
La memoria de negocios nos lleva a comprender la magnitud del error. En 2011 Interjet buscaba un jet regional de 75 a 100 asientos para alimentar su red doméstica; en vez de optar por Bombardier o Embraer, armadoras probadas y con redes de refacciones consolidadas en el continente, Interjet firmó por 30 Sukhoi Superjet 100, convirtiéndose en el único operador del avión ruso en todo el continente americano.
El argumento financiero, se dijo entonces, era irresistible: el SSJ100 se ofrecía cerca de 15% por debajo del precio de un jet regional occidental comparable, y el entonces CEO José Luis Garza llegó a calificar el trato de “ganga”, señalando que el costo de capital de 10 Superjets equivalía apenas al anticipo de entrega de un solo Airbus A320, que también operaba la ex aerolínea de bajo costo.
Sobre el papel no era un mal avión: los sitios especializados lo describían como “un diseño de hoja limpia con aviónica de Thales y Safran, y motorizado con el PowerJet SaM146, turbofán franco-ruso desarrollado entre Safran Aircraft Engines y NPO Saturn, certificado bajo estándares EASA”.
Interjet recibió el primero en junio de 2013 y terminó aceptando 22 de los 30 pedidos, volándolos por su red doméstica y en rutas cortas a Estados Unidos, Cuba y Centro y Sudamérica.
La realidad operativa fue otra. Sin infraestructura de mantenimiento para ese tipo de aeronaves en México, desde 2018 empezaron los reportes de aviones varados meses esperando refacciones. El propio fabricante reconoció entonces que los pagos atrasados de Interjet a sus proveedores, incluido el fabricante del motor, frenaban el envío de partes.
De acuerdo con Simple Flying, para mediados de 2019, 15 de los 22 Superjets ya estaban en tierra, con motores PowerJet SaM146 fuera de servicio por adeudos impagos; para enero de 2020 sólo entre cuatro y siete volaban en operación comercial. Interjet inició entonces el canibalismo de fuselajes para mantener volando lo que quedaba, mientras acumulaba más de u$s 211 millones en pérdidas netas solo entre 2017 y el primer trimestre de 2019.
Cuando llegó la pandemia y las arrendadoras recogieron sus 66 Airbus A320, a la aerolínea sólo le quedaron los aviones rusos que llevaba dos años tratando de devolver o vender, hasta el último vuelo comercial del 11 de diciembre de 2020.
Entre conocedores se habla de que, más allá de una falla de estrategia, prevaleció el resentimiento del litigante contra Miguel Alemán Magnani, a quien tiempo atrás habría desplazado de negocios de su interés. La duda crece tras el manejo de la contingencia fiscal reclamada por el SAT: la defensa falló en el momento crítico y terminó facilitando que la autoridad busque la responsabilidad solidaria sobre el patrimonio familiar de los Alemán.
El origen de ese litigio está en las retenciones de ISR e IVA que Interjet no enteró al fisco durante 2018 y 2019. En abril de 2020, el SAT determinó que Miguel Alemán Velasco, entonces presidente del Consejo de Administración de ABC Aerolíneas, y Miguel Alemán Magnani, vicepresidente y director general, debían responder como responsables solidarios por un crédito fiscal de MXN $689.3 millones. En 2024, sin embargo, el Quinto Tribunal Colegiado en Materia Administrativa resolvió que esa figura no aplicaba al caso porque el Código Fiscal vigente en 2018 y 2019 no contemplaba dicha responsabilidad en los términos planteados por la autoridad, y en diciembre de ese año el Tribunal Federal de Justicia Administrativa declaró la nulidad lisa y llana del crédito.
El SAT impugnó esa resolución mediante recursos de revisión fiscal, procedimiento que quedó suspendido varios meses por el impedimento de dos magistradas del Quinto Tribunal y, después, por la solicitud de atracción presentada ante la Suprema Corte.
Con una votación de siete ministros a favor y dos en contra, la SCJN ejerció su facultad de atracción para conocer los recursos de revisión fiscal 205/2025 y 253/2025, promovidos por el SAT contra la sentencia que anuló el crédito fiscal.
La solicitud fue presentada por el ministro Arístides Rodrigo Guerrero García, después de que el asunto permaneciera pendiente durante varios meses. Lo que resolverá la Corte no es si el crédito se restablece automáticamente, sino el alcance de la responsabilidad solidaria prevista en el artículo 26 del Código Fiscal de la Federación y si esa figura es sustantiva —y por tanto irretroactiva— o procesal, un criterio que podría sentar precedente para litigios fiscales de empresas en insolvencia. Hasta el momento, sin embargo, la Suprema Corte no ha fijado la fecha en que discutirá el proyecto de sentencia.
Aeroméxico y la paradoja del Mundial
Hay un detalle en el reporte operativo de julio de Aeroméxico que merece más atención que el titular. Mientras el mercado internacional de la aerolínea navega sin sobresaltos, con ingresos por pasajero-milla prácticamente planos y factor de ocupación (load factor) estable en 88.4%, el pasaje doméstico cae: pasajeros -7.4%, capacidad -5.6%, demanda -7.3%.
Es la caída más pronunciada del año en el segmento que, en teoría, debería estar viviendo su mejor momento. Esto, porque julio en realidad no fue un mes cualquiera para el mercado interno. Fue el mes del Mundial en México, con sedes en la Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey moviendo a millones de aficionados por el país. La expectativa lógica era que un torneo así impulsaría tráfico aéreo doméstico.
En el comunicado del tráfico de julio de Aeroméxico, el CEO Andrés Conesa lo explica como una “moderación temporal” que ya se revirtió hacia el cierre del mes.
Puede ser cierto. Pero como sucede en otras empresas de la industria (Volaris, OMA, ASUR...), que vieron métricas similares, me explicaba un experto en la industria: es probable que las aerolíneas hayan desplazado capacidad al área más rentable del negocio, como rutas internacionales o charters, dejando al viajero doméstico regular sin asientos ni tarifas competitivas.
Si fue así, el Mundial no habría sido un impulso para la aviación doméstica, sino una razón más para que las aerolíneas prioricen otros mercados.
El acumulado a julio de Aeroméxico le da sustento a esta hipótesis: el doméstico es el único segmento en rojo en todas las métricas del año. No es un bache de un mes. Es una tendencia de siete meses que un evento diseñado para llenar aviones no logró revertir.
La pregunta en realidad es: ¿Fue el Mundial el que se comió al mercado doméstico, o fue el mercado doméstico el que nunca estuvo invitado a la fiesta?
Vista Group, en primera fila
Vista Group International reportó resultados del primer semestre de 2026 con ingresos de u$s 86 millones de dólares (+12%) y un EBITDA de 12 millones (+24%), pero el dato que sobresale para el mercado mexicano es la magnitud de su control sobre la industria cinematográfica local. El CEO Stuart Dickinson reveló que, tras sumar a Cinemex y Cinépolis a su plataforma en la nube, “Vista tiene más del 90% de participación de mercado empresarial” en México, cifra que “representa más del 95% de la taquilla mexicana, el tercer mercado de cines empresarial más grande del mundo”.
El semestre trajo dos hitos clave. Primero, la reconquista de Cinemex —que migrará 312 sitios entre México y EE.UU. desde una solución de la competencia— fue descrita por Dickinson como “un hito importante para nosotros”. Segundo, y de mayor peso, Cinépolis comprometió 504 sitios en México a Operational Excellence, la implementación individual más grande en la historia de Vista Group, equivalente a cerca del 10% de todos los sitios empresariales contratados por la compañía a nivel global.
Vista Group International es una empresa neozelandesa fundada en 1996 en Auckland que desarrolla y comercializa software para la industria del cine a nivel global, cubriendo distribución, exhibición y análisis de datos de audiencias. Cotiza en las bolsas de Nueva Zelanda y Australia, y opera bajo un portafolio de marcas —Vista Cinema, Veezi, Movio, Maccs, Powster, Flicks y Numero— que en conjunto ofrecen desde gestión de boletaje y operaciones de sala hasta marketing con datos e infraestructura de distribución para estudios.
