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Los consumidores evolucionan más rápido que muchas empresas. Tienen más información, comparan precios, conocen las alternativas de sus competidores y elevan constantemente sus expectativas sobre productos y servicios. Sin embargo, las organizaciones no están reaccionando a la misma velocidad, un desfase que puede comprometer su capacidad para competir.
Para Terry Gutiérrez, directiva mexicana que ha liderado Tesla México y Rappi México y ha ocupado puestos de liderazgo en Nestlé y McKinsey, el desafío empresarial consiste precisamente en cuestionar los modelos que han funcionado hasta ahora para responder a las nuevas necesidades del mercado.
Durante el World Business Forum (WOBI) advirtió que el problema es que muchas compañías no están teniendo la velocidad necesaria para reaccionar a las necesidades y los dolores reales de sus consumidores, incluso cuando cuentan con tecnología y datos para hacerlo.
Su experiencia en Tesla le permitió observar cómo una empresa puede transformar las reglas de una industria al cuestionar prácticas que durante décadas parecían indispensables. Una de las principales lecciones que se llevó fue que los paradigmas que permiten construir un negocio exitoso no necesariamente sirven para mantenerlo vigente.
“Romper muchas veces tu mayor limitante es justamente la experiencia que tienes en la industria porque no te permite ver esa ceguera de taller que es evidente”, explicó en entrevista con El Cronista.
Tesla y la decisión de romper el modelo tradicional
Entre las prácticas de Tesla que considera interesantes para otras industrias está su modelo de venta directa, sin distribuidores, que acorta la distancia entre la producción y el consumidor y permite reducir costos de operación.
La ejecutiva también destacó la estrategia de concentrar los recursos en el producto, los precios y la investigación y desarrollo, en lugar de destinarlos al marketing tradicional.
“Hay una obsesión para que todo el margen que esté destinado a marketing esté destinado a dar el mejor precio a los clientes y lo que queda invertirlo en investigación y desarrollo”, explicó.
La lógica detrás de este modelo es que una mejor propuesta de producto y una experiencia satisfactoria pueden convertirse en motores de recomendación y adquisición de clientes.
Sin embargo, Gutiérrez reconoció que replicar estas prácticas en otros sectores no es sencillo. Requiere valentía para cuestionar estructuras comerciales y operativas que las empresas han mantenido durante años.
Los datos no sirven si no se traducen en valor
La transformación también pasa por entender qué necesita el consumidor y cómo utilizar la información disponible para responder mejor. En un entorno donde la inteligencia artificial amplía las posibilidades de analizar datos y personalizar servicios, la directiva considera que las compañías deben concentrarse en el valor que generan y no solamente en las herramientas que incorporan.
“Los datos son el nuevo oro”, afirmó, aunque el verdadero reto está en saber qué hacer con ellos para ofrecer un mejor servicio, a menor precio, con mayor rapidez y calidad.
En ese sentido, distinguió entre las empresas que simplemente compran y venden productos con un margen y aquellas que construyen ventajas competitivas a partir de entender a sus clientes.
Las primeras, consideró, son más fácilmente sustituibles porque no ofrecen un valor agregado suficientemente diferenciado. Las segundas, en cambio, trabajan para construir una relación con sus consumidores y desarrollar experiencias que puedan sostener su posición en el mercado.
La inteligencia artificial representa una oportunidad en ese proceso, aunque su incorporación también enfrenta desafíos económicos. Gutiérrez señaló que muchas compañías todavía no consiguen traducir las mejoras de productividad y eficiencia que ofrecen estas herramientas en beneficios financieros concretos.
Para ella, la siguiente etapa de transformación empresarial dependerá de la capacidad para construir modelos tecnológicos que permitan mejorar el servicio sin elevar desproporcionadamente los costos.
Pero la adaptación no depende únicamente de la tecnología. También exige una transformación en la manera de dirigir las organizaciones.
Gutiérrez considera que los líderes deben mantener la disposición de aprender, equivocarse y corregir, además de construir equipos en los que estén dispuestos a ponerse al servicio de sus colaboradores.
La condición de fondo, agregó, es tener claro el propósito de la organización y el impacto que busca generar. Porque en un mercado donde las expectativas de los consumidores cambian constantemente, mantener el negocio vigente también implica estar dispuesto a reinventarlo.