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Durante años, el principal problema de la innovación en las empresas argentinas fue la escasez: de capital, de previsibilidad macroeconómica, de horizonte. Innovar era, en muchos casos, un ejercicio defensivo: ganar eficiencia, estirar procesos, sostener modelos de negocio diseñados para sobrevivir en un entorno crónicamente inestable.
Ese escenario quedó atrás. Con una inflación en descenso, mayor disciplina fiscal, un tipo de cambio más previsible y un proceso incipiente de normalización financiera y comercial, el contexto dejó de proteger. No es un presente cómodo: es más exigente.
Los precios relativos se ordenan, la competencia reaparece y modelos que funcionaban bajo distorsiones macro quedan expuestos. En este nuevo ciclo, el objetivo deja de ser resistir: hay que decidir cómo y dónde competir.
Este desafío local se da, además, en un escenario internacional más volátil y menos indulgente. Aunque los mercados financieros muestran períodos de calma, los riesgos estructurales siguen elevados.
La volatilidad global reacciona con rapidez ante shocks geopolíticos, comerciales o financieros. Para las empresas, esto se traduce en financiamiento más sensible, valuaciones frágiles y menor tolerancia al error.
A eso se suma un fenómeno clave: la sobrecapacidad industrial en Asia, particularmente en China. En sectores como acero, manufacturas intermedias y tecnologías vinculadas a la transición energética, la oferta global excede ampliamente la demanda.
El resultado es presión a la baja sobre precios y márgenes, exportaciones agresivas y un aumento de barreras comerciales. Competir implica hacerlo contra precios globales comprimidos y ciclos cada vez más cortos.
En paralelo, las cadenas globales de suministro se están reconfigurando. Nearshoring, reshoring y friend-shoring dejaron de ser conceptos teóricos. Las grandes compañías priorizan cercanía y confiabilidad por sobre eficiencia pura. Esto abre oportunidades para Argentina —energía, alimentos, minería, servicios basados en conocimiento— pero también eleva la vara: calidad, integración tecnológica y velocidad de ejecución.
En este contexto, evaluar una inversión solo por su retorno inmediato es una simplificación peligrosa. En un mundo más fragmentado, muchas decisiones no buscan maximizar resultados hoy, sino preservar capacidad de decisión mañana. Invertir también puede ser una forma de comprar tiempo, flexibilidad y margen de maniobra frente a escenarios que todavía no están definidos.
La opcionalidad funciona como un activo económico: agrega valor al permitir decidir en contextos volátiles. Pero solo es estratégica si existe un momento definido para ejercerla o descartarla. Sin ese punto de decisión, la flexibilidad deja de crear valor y se convierte en costo.
Innovar deja de decidir
“Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer”. La frase de Steve Jobs resume un problema central del presente. La inteligencia artificial, el software y la infraestructura digital redujeron drásticamente el costo de experimentar. Probar, prototipar y lanzar pilotos nunca fue tan barato.
La paradoja es que esa abundancia facilita una forma sofisticada de postergación. Muchas organizaciones confunden actividad con avance. Se multiplican los MVP, los pilotos, los sprints y los labs. Todo parece moverse. Pero cuando aparecen las preguntas esenciales —¿esto escala?, ¿alguien paga?, ¿lo integramos o lo cerramos? — la decisión se posterga.
La iteración se convierte así en una forma elegante de procrastinación.
Metodologías como Lean, Agile o Design Thinking nacieron para reducir riesgos y acelerar decisiones. Hoy, en muchos casos, operan al revés: se itera para mejorar, no para decidir; se prototipa para ganar tiempo, no para reducir incertidumbre. Hay usuarios, pero no hay precio. Hay pruebas, pero no contratos. No hay costo real por retroceder.
El resultado es un limbo organizacional: proyectos que nunca fracasan del todo, pero tampoco escalan; iniciativas que sobreviven porque siempre “falta una iteración más”. En economías estables, este vicio es caro. En una economía como la argentina, puede ser letal.
El nuevo estándar
Argentina entra en una etapa donde la competitividad deja de ser opcional. Sectores como energía, agroindustria, economía del conocimiento, minería, logística y salud enfrentan una doble exigencia: capturar oportunidades de crecimiento y, al mismo tiempo, revisar modelos diseñados para otro régimen macroeconómico.
En este contexto, la innovación ya no puede ser un espacio protegido, desconectado del negocio. No alcanza con explorar. Hay que decidir: qué se escala, qué se integra, qué se descarta. Y cuándo.
Las empresas que avanzan comparten una característica incómoda: introducen irreversibilidad temprano. Cobran por el piloto, aunque sea poco. Firman cartas de intención con condiciones claras. Integran de forma mínima, pero real, con el cliente. Definen desde el inicio criterios explícitos de cierre.
Estas prácticas generan resistencia interna porque exponen. Obligan a tomar posición. Hacen visible la falta de valor cuando la hay. Pero justamente por eso funcionan.
En la economía que se abre, las empresas argentinas necesitan menos teatro de innovación y más gobierno de la incertidumbre: reglas claras para invertir, escalar o cerrar; métricas que privilegien señales de mercado por sobre indicadores internos; sponsors con poder real de decisión; y fechas inamovibles para decidir.
El cambio de ciclo ofrece una oportunidad histórica para reconstruir competitividad, exportar más valor y modernizar sectores enteros. Pero la innovación del próximo período no se va a jugar en la creatividad ni en la tecnología, sino en la capacidad de exponerse temprano a la realidad: con precio, contrato e integración real, antes de que el mercado lo haga sin aviso.
Argentina no perdió oportunidades por falta de ideas, sino por postergar decisiones. En el contexto que se abre, no decidir también es una decisión. Y, casi siempre, es la más cara.