Viernes  20 de Abril de 2018

El “precio corajudo” que Carrefour deberá pagar

El “precio corajudo” que Carrefour deberá pagar

Nuestro principal costo es el laboral: entre el 18 y el 20% de las ventas. Cuando entré, ese número era el 6 ó 7%”. Daniel Fernández estaba sobre el escenario. Lo escoltaban otros pesos pesado de los changos: Alfredo Coto, Agustín Beccar Varela (Walmart) y Federico Braun (La Anónima). Número uno de Carrefour Argentina desde 2006, Fernández era uno de los ejecutivos estrella del sector, conferencista de rigor en cuanto evento o panel del negocio del consumo masivo se organizara. En este caso, eran las jornadas anuales de la Asociación de Supermercados Unidos (ASU), realizadas a fines de noviembre, en La Rural. “Llevamos dos años de pérdida de volumen de ventas”, reconocía. “La mayor parte de las compañías perderemos dinero este año”, anticipaba.

Menos de dos meses después, a mediados de enero, había sido despedido por la empresa en la que trabajó durante 28 años.

Renunciado”. Es la palabra que se escucha para explicar el alejamiento.

Contador Público (UBA), con posgrados en Finanzas en el IAE y en la Escuela Superior de Comercio de París (ESCP), había sido promovido a CEO con sólo 42 años. Merecedor de varios premios -CEO Emprendedor del Año de E&Y (2015); Security al Empresario del Año (2013)-, es uno de los únicos dos argentinos que dirigieron la operación local de la francesa.

Cuando Fernández asumió, en 2006, Carrefour tenía en la Argentina 29 hipermercados y 113 tiendas -en su mayoría, las adquiridas a Norte, tarea en la que él intervino directamente- e iniciaba un programa de inversiones de 450 millones de pesos en dos años. Facturaba 378 millones de euros. Doce años después, dejó la compañía con cerca de 600 establecimientos y un volumen de negocios que, en 2017, según el balance global del grupo, registró ventas netas por 2795 millones, en la misma moneda.

Hábil para entenderse con Guillermo Moreno, no sólo supo adaptarse a los precios cuidados. Fernández, también, escuchó las sugerencias para que la francesa adquiriera Eki, agonizante cadena de cercanía. Carrefour se hizo cargo de 130 tiendas, 2300 empleados y $ 280 millones en deudas. La operación se cerró a mediados de 2012, tiempos de conquista china en el supermercadismo y de restricciones para girar dividendos, por el cepo.

C’est fini”, oyó. No tuvo, ni siquiera, la opción de negarse a ser quien implemente algo que ya se había decido en París, meses atrás: la reestructuración de la operación local. Esa fue la misión exclusiva con la que aterrizó en Ezeiza Rami Baitieh, un francés dinámico, expeditivo, con pasos por Rumania, Turquía y Polonia a lo largo de 23 años bajo bandera de la cadena gala. Baitieh era, desde 2015, presidente de Carrefour en Taiwán. Su legado en ese rincón de Asia fue el montaje de tiendas inteligentes. Reducción de costos laborales, tras reemplazar manos por lectores, pantallas y teclados.

“Incremento en la depreciación después de un período de inversiones significantes y una situación más difícil en la Argentina”. “Persistentemente débiles niveles de consumo, vinculados con condiciones económicas desfavorables”. “Pérdidas operativas”. Algunos de los términos que, en el último informe anual del holding, llevaron a justificar por qué el país se incluyó dentro del trío de mercados -junto a China e Italia- en el que los esfuerzos de reestructuración están identificados como “Plan de cierre de tiendas”. Eso, al margen de la conversión de 16 hípermercados al formato “Maxi” (mayoristas).

La filial no atravesaba su mejor momento. En sólo el primer semestre del año pasado, habría insumido los euros que había solicitado a casa matriz para cubrir las pérdidas de todo el año. Para Gonzalo Espinosa Paz, abogado laboralista que sigue el caso muy de cerca, resulta sugestivo que un holding global, con 78.900 millones de euros de facturación anual y 12.300 tiendas en más de 30 países, tome una decisión tan drástica en un país en el que, desde el inicio de su operación -1982, con un solo local-, estuvo en constante expansión. “En realidad, esta actuación responde al plan estratégico ideado por la casa matriz, llamado ‘Carrefour 2022’, que consiste en simplificar, a nivel mundial, su organización mediante la ‘racionalización’ de sedes y el enfoque en la transformación digital para convertirse en líder del comercio electrónico”, explica. “La pregunta es: si no existiera esta reestructuración del holding, ¿habría ocurrido esto o no?”, plantea, en relación al proceso preventivo de crisis que solicitó la filial.

No es una pregunta menor. El acogimiento al proceso preventivo de crisis, con lo establecido en el acuerdo alcanzado en el Ministerio de Trabajo, implicaría un ahorro de, por lo menos, $ 100 millones anuales en cargas sociales para la compañía. Además, al convertir en no remunerativo parte del incremento salarial de sus 19.000 trabajadores, también significaría una reducción en el costo de futuras indemnizaciones a partir de 2021 (cuando venza el actual convenio).

La letra del acuerdo habla de “paz social”. Los delegados, alineados con la oposición al titular del gremio de Comercio, Armando Cavalieri, hicieron sonar tambores de guerra. No serían los únicos. Pese a la obediencia debida exigida en París, resistirían, todavía, en la filial, voces que, por lo bajo, repudiarían tanto al ajuste como a su forma. “Quieren hacer quedar como que esto es una crisis provocada por malas decisiones del management local. Cuando, en realidad, usaron los resultados de los últimos tres años como excusa para ejecutar un plan que ya estaba definido”, la justificación de ese malestar. ¿Rebelión en puerta? ¿Más cuellos blancos que la guillotina rebanará?

Tanto por el apoyo -político y financiero- que recibió del Gobierno, como por el día después que dejará puertas adentro de la compañía, este acuerdo es el precio que Carrefour tendrá que pagar. Precio corajudo, por ironizar con el claim de su actual bandera en la batalla comercial.
MONEDAS Compra Venta
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EURO0,261279,870180,0858
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GLOBAL 20170,00001.676,001.676,00
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FTSE 1001,10007.273,4700
NIKKEI-0,580021.803,9500
COMMODITIES Varia. Último Cierre Día Anterior
SOJA CHICAGO0,6706330,9690328,7643
TRIGO CHICAGO2,6087195,1091190,1487
MAIZ CHICAGO0,8615138,2819137,1008
SOJA ROSARIO0,0000234,5000234,5000
PETROLEO BRENT-2,055942,400043,2900
PETROLEO WTI-3,227439,580040,9000
ORO-0,17081.812,40001.815,5000

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