Como en el Juego de La Vida, el juego de mesa donde el recorrido implica un sinnúmero de marchas y contramarchas, con pago de impuestos, exitosas transacciones, ganancias pero, también, escandalosas quiebras, en el camino del emprendedor, no todo es color de rosa. Suele estar regado de errores, pasos en falso y hasta fracasos antes de alcanzar el éxito. La equivocación es parte del camino hacia el aprendizaje, asegura el arquitecto Damián Revelli, creador de TuHandy.com, entre otros emprendimientos. Y vaya si él aprendió. Ni bien terminó la facultad, montó junto a un socio un bar, con una costosa decoración de interiores pero sin plan de negocios ni de marketing o suficiente stock de bebidas y sándwiches. En 2002, el bar abrió sus puertas y pronto fue un rotundo fracaso. No vendía para cubrir los costos. Por más de que trabajaba, no daba para pagar la estructura que teníamos, confiesa. Y así, en una acalorada discusión con su (ex) socio, recibió una trompada que -además de dejarle un ojo morado- terminó por acomodarle las ideas.

A partir de aquel cross corto, Revelli empezó a ver los errores que había cometido. Por empezar, había vendido su único capital (un departamento legado por su padre) en el peor momento para hacer ese tipo de operación inmobiliaria. Y se había lanzado improvisadamente a emprender, sin tener las herramientas ni los conocimientos para hacerlo. El lugar era chico, en una zona turística. Pero mi propuesta no era turística, no había estudiado los costos y tuve que salir a hacer plomería, pintar y pulir pisos para pagar las cuentas del bar, recuerda el ahora socio inversor de TuHandy, Marketinero y RemodelaTuCasa. El bar fue un posgrado del no: no sabía adónde iría, pero sí lo que no iba a repetir, asegura.

Remodelatucasa.com.ar fue su primer emprendimiento exitoso, tras un paso por la relación de dependencia en una telco, que le permitió reponerse de la quiebra anterior. Nació con espíritu de empresa grande y me permitió recuperarme anímica y económicamente, reconoce Revelli, quien, desde hace ocho meses, vive en Córdoba, se dedica al diseño de propiedades sustentables y cedió la gestión de los tres emprendimientos a distintos colaboradores.

Por su parte, Tito Loizeau observa que, para cada persona, el fracaso significa algo distinto. No creo en el fracaso como tal en la medida en que uno aprenda. Por eso, se convierten en tropiezos que permiten curtir la piel del emprendedor, dice. Su primer tropiezo fue cuando, a los nueve años, montó una revista. Se financiaba con avisos de la familia, pero duró solo siete números, reconoce Loizeau, quien, a los 16, tuvo revancha. Me convertí en el director de la revista La Colmena, que editaba el colegio La Salle para 1.500 alumnos. A los 23 años, decidió abrir un estudio contable y aprovechó los contactos de su madre, abogada, para sumar los primeros clientes. Inquieto, al poco tiempo, se le presentó la oportunidad de hacer negocios con algunos de ellos, pero los fracasos no tardaron en aparecer. Uno de los más rutilantes fue asociado a una firma de muebles.

Su dueño se había presentado a un concurso de acreedores y tenía que pagar las cuotas porque, si no, se iría a la quiebra. Loizeau, con su padre maderero, le propuso armar un prototipo de sillón y lanzarlo a un precio tan bajo como para vender más de 400 unidades por mes. Salió mal. Una madrugada, el local se incendió y la plata para comenzar a producir se incineró con él.

Hoy, al frente de la agencia de marketing promocional Promored Group y socio de Barbie Store y CienPies Contenidos, Loizeau le perdió el miedo a los tropiezos. Me equivoqué muchas veces. Suelo detectar los errores que cometo bastante rápido, pero siempre tienen un costo asociado. Perder dinero no está bueno y no lograr el objetivo, tampoco. Aunque se puede lograr, a pesar de haber fracasado en el primer intento.

Errar es humano

Sergio Postigo, de la Universidad de San Andrés, señala tres razones por las que se puede propiciar un fracaso: crear un producto para el cual no existe un mercado; elegir el socio equivocado y no comprender el modelo de negocio, en ese orden. Enamorarse trivialmente de la idea y mantener un enfoque incompleto e irracional del negocio vuelve a los emprendedores inflexibles a modificar o adaptar la idea al mercado, dice. A su vez, no comprender el modelo de negocios dificulta entender dónde y cómo ingresa el dinero y muestra un desbalance entre investigación y acción, amplía el especialista. Antes de pensar que el recurso vital es el dinero, hay que pedir consejos, señala Postigo.

Dueños del control

El año pasado, Emiliano Bello recibió, del expresidente de Rusia, Mijaíl Gorbachov, el premio a la excelencia ambiental de la ONG Green Cross International por colaborar en la reducción de la huella de carbono, al bajar 15% el consumo de combustibles en la flota que administra su firma por utilizar neumáticos verdes. La ceremonia, realizada en Suiza, representa el corolario de Autocare Technology, la compañía que administra más de 3.000 autos de multinacionales de la talla de Microsoft y facturó $ 22 millones en su último ejercicio anual.

Para Bello, la expansión de la firma que fundó en 2005 y multiplicó por 10 la cantidad de autos bajo su administración no está ligada directamente a los fracasos previos. Los fracasos pueden ser útiles pero para emprender es primordial tener coraje y que la plata que ganes la reinviertas en alimentar el emprendimiento, asegura el empresario, que es piloto de aviones desde hace años. En el aire, pueden surgir muchos imprevistos, pero como suelen depender de uno, se pueden solucionar. Esa filosofía aplico en la empresa, señala Bello.

Previo a Autocare, abrió un local de indumentaria en el sur del país, pero duró apenas un año. El negocio no prosperó y reconoce que, a pesar de que no perdía plata, era un dolor de cabeza porque, al ser una franquicia, tenía solo un proveedor y el margen de acción era acotado. Ellos manejan gustos, tiempos y stock y decidí discontinuarlo. Esa experiencia le dejó una enseñanza: Jamás dejes procesos claves de la empresa en manos de terceros.

Con dos centros de operaciones y 14 empleados, Autocare planea abrir filiales en Paraguay, Uruguay y Chile y facturar un 30% más en la Argentina este ejercicio.

Manuel Marcos es el CEO de CheckPos, servicio que permite reunir y procesar información en tiempo real de manera personalizada para cada empresa. La compañía surgió como escisión de la consultora de marketing que creó hace una década y, hoy, reúne 250 empleados. Pero el derrotero emprendedor comenzó cuando estaba en el colegio y pintaba remeras y continuó con Panda, la firma con la que vendía buzos para egresados. Cuando se depende de terceros en puntos clave, como la producción y la provisión de telas, aparecen las dificultades. Los talleres eran poco responsables y la entrega de productos corría riesgo. El modelo de negocio no era interesante para los revendedores que concentraban sus ventas tres meses al año, asegura. En el año con mejores ventas (10.000 unidades), decidió bajar las persianas porque se sentía desmotivado y la crisis que golpeó el país (2001) le jugó una mala pasada. La informalidad de la firma, con cinco empleados, también aceleró el proceso de disolución.

Otra de las cosas que aprendió es la elección de los socios adecuados y el momento indicado para delegar. En Panda, no supe delegar, aprendí a hacerlo dentro de la consultora y CheckPos se gestó desde cero con una gestión compartida, señala Marcos, que entiende el miedo al fracaso como algo positivo, porque pone los pies sobre la tierra. No pasa sólo por perder plata, sino por la repercusión que tendrá el producto o servicio entre los potenciales consumidores. Para mí, fracasar significa deprimirse y, a su vez despierta más reparos a la hora de volver a emprender, resume.

Este año, CheckPos espera facturar u$s 450.000, con más de 15 clientes y filiales en Chile, Perú, Colombia, México, Miami y un representante en España. Tiene 20 empleados.

La posibilidad de que les vaya mal está n el ADN del emprendedor, en general, se equivocan entre dos y tres veces antes de ser exitosos. Esto se explica por las características del emprendedor, que tiene una alta motivación de logro y cierta obsesión para conseguir el objetivo, explica Postigo y agrega a la resiliencia, es decir, la capacidad de reponerse a situaciones adversas, como elemento fundamental.

Según Newton Campos, profesor de Creación de Empresas de IE Business School y vicecoordinador del Centro de Investigación en Private Equity y Venture Capital de la Fundación Getulio Vargas (Sao Paulo), los jóvenes tienen más información del proceso emprendedor que hace una década, lo que les permite evitar errores que antes no estaban en ninguna carrera (ver recuadro).

Para Rolando Marinelli, el fracaso no ocupó ni un suspiro en las charlas que mantuvo con su socio, Klaus Schmetkamp, en el armado del business plan de Fígaro, proveedora de soluciones tecnológicas a instituciones educativas. Cuando empezamos, hubo algo de soberbia porque no evaluamos la posibilidad de fracasar, reconoce el emprendedor.

Hoy, me siento en un punto medio. Por un lado, fracasado porque no llegué a cubrir las expectativas iniciales pero, a la vez, vivo de ésto y facturo $ 1,8 millón, agrega Marinelli, quien no se olvidó de cometer ninguno de los siguientes errores: incluir el IVA en el costo, elegir socios inadecuados, no conocer en profundidad la dinámica del mercado y correr el foco de acción.

La sociedad es como un matrimonio y, cuando te equivocás, duele porque se pierde tiempo, dinero y no se consiguen cubrir las expectativas, dice. Tuvimos dos socios que ingresaron para colaborar en Comercial y acelerar el proceso de venta. Pusieron algo de dinero, porque lo necesitamos para participar del evento donde obtuvimos 10 clientes en un solo día, en 2009, explica. Pero uno ya salió de la sociedad y, a pesar de que el otro continúa como inversor, no compartimos la filosofía laboral, agrega.

La compañía atiende 28 colegios (70.000 usuarios), pero el proceso de crecimiento es menor al estipulado por el plan de negocios inicial que, en cinco años, aspiraba alcanzar los 200 colegios. Cuesta convencer a los directivos de las instituciones de que hagan la inversión, a pesar de que el costo asciende a u$s 1 por alumno, sostiene el creador de la plataforma, que reemplaza el tradicional cuaderno de notas por un sistema que permite ver los mensajes desde un celular.

La propuesta de un excolega de trabajo los corrió de foco. Necesitábamos dinero y aceptamos desarrollar un sistema para una desarrolladora de Real Estate, pero las dimensiones se fueron de las manos y terminamos con abogados, perdiendo dinero y en muy malos términos, resume Martinelli, quien reconoce que se apresuró en aceptar la propuesta por la necesidad económica que los urgía.

Los inicios

Detrás de una firma con cuatro años de trayectoria, en el podio de su sector, con 130 empleados e ingresos proyectados para este año por encima de los u$s 17 millones, la palabra fracaso parece estar de más. Sin embargo, la experiencia de Ignacio Carcavallo, fundador de la cuponera ClickOn pudo haber terminado a poco de arrancar. Hay que catalizar el cambio internamente y llevar a la organización al próximo nivel. De lo contrario, el fracaso te alcanza, asegura el empresario. Obviamente, hay que regular esos riesgos y evitar la zona de confort, porque es ahí donde llega el competidor y aprovecha el momento de debilidad, dice.

Su primer fracaso fue definir de manera errónea el perfil de los vendedores. Teníamos un equipo de seis empleados en Buenos Aires, hicimos una investigación sobre cómo funcionaba el modelo pero no los perfiles de las personas para ese rol, reconoce cuatro años después. Contratamos gente super senior, con MBA y experiencia en multinacionales, porque planeábamos trabajar con una oferta por día con las 20 principales marcas del país, repasa. Pero, los primeros meses no cubrieron las expectativas con ventas retrasadas hasta 10 veces con respecto a su colega brasileño. A los cuatro meses de comenzar, nos llamaron los inversores (suizos y alemanes, que también financiaron startups como Skype y Facebook) para darnos un ultimátum. En un mes, había que multiplicar por cinco las ventas, señala Carcavallo. Ahí llegó el fracaso, pero estaba convencido de que el modelo podía funcionar, agrega. ClickOn tenía que cambiar para sobrevivir y cambió. Modificó el proceso de selección del personal en cuestión de días. El perfil senior, que se tomaba demasiado tiempo para concretar cuentas y no tocaba puertas, fue reemplazado por gente con experiencia en consumo masivo. Esa situación de crisis, la tomamos con una actitud positiva, capitalizando el error, sin echar culpas y les pedimos a los inversores que nos apoyen en aumentar el staff, explica el empresario, quien, en pocos meses, duplicó las ventas y hoy tiene 40 nuevas ofertas por día y más de un millón de usuarios. Para llegar, nada mejor que el fracaso.