El video ya terminó. Las imágenes de las selecciones de fútbol campeonas del mundo en México '86 y Qatar 2022, los Pumas, las Leonas, el polo, el auto de Franco Colapinto y la Generación Dorada de básquet se mezclaron en las paredes led con postales de lugares icónicos del país y de ritos como el mate y demás símbolos de la Argentinidad al palo. También, de gente. Sobre todo, gente: cientos y cientos de argentinos anónimos, yendo a trabajar, a estudiar o, directamente, haciéndolo en oficinas, fábricas, puertos, centros logísticos, áreas petroleras o el campo.

"¡Qué lindo es ser argentino...!", se había escuchado al inicio la voz en off del locutor. "Qué lindo ser argentino, ¿no?", repitió un sonriente Mariano Bosch, ni bien el reflector lo iluminó, tras haber subido al escenario. "Y en estos días, también", remató desafiante, con varias sonrisas cómplices entre los 1000 empresarios congregados en el salón del Sheraton de Mar del Plata.

Era el miércoles a la tarde. Pocas horas antes, Scott Bessent había develado que el endorsement del Gobierno de los Estados Unidos a la Argentina sería de u$s 40.000 millones, el doble de lo anunciado. Ese día, la compresa resultó insuficiente para frenar a un dólar que había vuelto a levantar temperatura después de una cumbre entre Donald Trump y Javier Milei en la Casa Blanca que terminó dejando más incógnitas que certezas, después de la gigante expectativa que había puesta en ella.

Última página -hasta ese momento- de esa novela de acción, intriga, con pasajes de comedia y, sobre todo, suspenso, mucho suspenso, en la que se convirtió la Argentina del último mes y medio. Y que promete serlo hasta, incluso, más allá de las elecciones, según el resignado lamento de algunos en el coloquio paralelo que tiene animada vida en el lobby y los pasillos del hotel marplatense.

Pero ahí, aislado de esa tormenta de noticias que es la Argentina diaria, estaba Bosch. Parado solo, sobre el estrado. Decorado con el círculo central de una cancha de fútbol, era el mismo escenario en el que , segundos después, el empresario agroindustrial tiraría paredes con Javier "Pupi" Zanetti. O, a la noche, compartiría mesa con el basquetbolista Luis Scola y el polista Adolfo Cambiaso. Develaría, ante los tres, una mezcla de fascinación y curiosidad por saber qué lecciones de esos deportistas de élite podían servir de lecciones para los hombres de negocios.

Porque "Juega Argentina" fue el leitmotiv de la edición número 61 del Coloquio del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA). "El coloquio ya lleva seis décadas tratando de aportar para una Argentina mejor", dijo el co-founder y CEO de Adecoagro, mientras abría el cónclave que este año él presidió. "¿Qué tenemos que hacer los empresarios? ¿Cuál es nuestro rol?", interpeló. "Es salir a jugar, salir a la cancha. Salir a competir", se respondió a sí mismo.

"¿Qué es competir? Competir es entrenar, es desafiarse, es planificar. Es tener una estrategia, dar lo mejor de nosotros, no guardarnos nada. Dejar todo en la cancha", siguió esa suerte de arenga. "La Argentina compite. Necesitamos competir. ¿Tenemos equipo para competir como país? ¡Equipazo tenemos!", avanzó y aclaró: "También, tenemos que saber en qué cancha estamos jugando. El partido tiene sus reglas, su marco. Por supuesto, las reglas pueden ir cambiando, modernizándose, como lo hacen en todos los deportes. Pero tenemos que saber a qué estamos jugando. Tener claridad y previsibilidad sobre las reglas del partido para poder ser más productivos".

No dudó en mencionar la agenda histórica de reclamos del empresariado: el marco laboral, los impuestos y el funcionamiento de la Justicia. "Hay un montón de cosas que tenemos que discutir respecto de la cancha en la que estamos jugando. De nuestra parte, tenemos que darlo todo para tener mayor productividad. Tenemos que tener locura por la productividad", dijo enfático. Sin la rabia que se le suele escuchar en otras charlas cuando se le escapa algún "me tengo que matar" si no es competitivo haciendo tal o cual cosa. Pero con la misma convicción, el mismo espíritu de animal competitivo, con el que instó a "competir en el mundo" y a "armar el equipo de los empresarios". A pesar de que la cancha hoy pueda estar poceada, el referí la incline un poco, la comisión directiva esté dividida, su composición y funcionamiento disten de ser los ideales, la barra brava siga siendo una amenaza o exista el peligro de que vuelva la conducción que quebró al club.

Durante el Coloquio, se lo vio muy interesado en las exposiciones, sobre todo, con esta idea de que la Argentina tiene que volver a jugar, a competir. A ir a dar esa pelea al mundo.

Estoy convencido de que es por ahí. De que tenemos equipos, tenemos recursos, tenemos con qué. Así como lo vemos en los deportes, como lo vemos en tantas situaciones de la Argentina, por eso, es que me entusiasma esa idea. Que la tenemos. La tenemos hace un montón de años. Muchas veces, la venimos desperdiciando. Y si nosotros logramos eso, me parece que tenemos una posibilidad como país para desarrollarnos. Eso es lo que me entusiasma y lo que venimos haciendo nosotros desde nuestro humilde lugar, y desde nuestra empresa, en nuestro día a día. Esa posibilidad es real en la Argentina. Veo a muchísimos que lo están haciendo.

Cuando ustedes definieron el temario del Coloquio, fue hace cinco, seis meses. Si uno mira aquella coyuntura, era otro país. ¿La foto que se ve hoy pone más en valor esa agenda? ¿O hace más difícil llevar ese debate? ¿En cuánto lo desafía?

Empezamos a trabajar esto en abril. Es un gran equipo, 50 empresarios muy diversos, con el que laburamos en la preparación de esto. Cuando hablamos de la Argentina y el competir, el innovar, el producir, no tiene nada que ver con el momento puntual que estás viviendo hoy. O con que si el dólar sube o baja. Esto, en cambio, es nosotros como país. Ese es el punto. Tenemos que pensar en eso como sociedad, como estructura de país. No es de un momento solamente o de un ciclo político. Cuando estás queriendo competir o armar un equipo para competir lleva años.

Todos los ejemplos que tuvimos acá fueron espectaculares. Viene Nacho (N.d.R.: Ignacio Bartolomé, CEO de GDM) y te dice que, entre que hace una inversión en genética y eso le llega al productor, necesita siete años. Siete años supera, ampliamente, lo de cinco meses atrás o este momento. Por eso, el concepto es mucho más profundo.

Los empresarios argentinos están acostumbrados a jugar en el potrero. En el potrero es: hay un pozo, la línea no está marcada, matas de pasto donde la pelota no pica bien... Es a la cancha a la que están acostumbrados. ¿Qué necesitan los empresarios para que la cancha esté más alisada? Para jugar en un entorno un poquito más profesional.

Todos queremos jugar en las canchas buenas. Cualquiera que hace un deporte... a mí me gusta el fútbol. Me hubiese encantado jugar al fútbol. Pero, claramente, no me daba para ir más allá (se ríe). Pero me hubiera gustado jugar la Champions. Me hubiera gustado jugar en la Selección argentina. Me hubiera gustado jugar la final del Mundial. En las empresas, también queremos salir a competir en el mundo. Creo que cuantas mejores canchas tengamos para competir en el mundo... Si hablamos de marco laboral, marco impositivo, Justicia... Cuanto mejor tengamos esas situaciones, mejor es la cancha para competir a nivel mundial. Que es adonde todos queremos ir a competir.

Cualquier empresario (pyme, grande, mediano, chico), todos, pensamos lo mismo. Todos competimos. Todos somos empresarios a la hora de armar un equipo de cinco personas o de 5000, o de 20.000 o de 30.000.

Con esa visión de largo plazo, de poder centrarse en los objetivos y en la visión de hacia dónde cada uno quiere llevar a su empresa y a su negocio, ¿cómo hacer para transitar una coyuntura en la que, por ejemplo, estas últimas dos semanas? Una con mucha incertidumbre, un fin de semana con altas expectativas, de nuevo un inicio de semana negativo...

Pará, pará... (interrumpe). No lo ayuda. Todo eso no te ayuda. No queremos jugar en esa cancha. A nadie le divierte jugar en esa cancha. A todos nos divierte más jugar el partido en la cancha que esté más clara, más de largo plazo, más estratégicas. Sin duda que queremos esa. ¿Ayuda? No, no ayuda. Mucho mejor que esté todo estable y tengamos una posición de largo plazo. Acá, ahora, hay un tema central.

¿Cuál?

La inflación. Nos olvidamos en un minuto. Pero hacer una empresa más competitiva sin inflación... Ahí es donde te ponés a mirar cada una de las líneas: cómo reducís costos, cómo hacer mejores productos. Cuando hay inflación de 10% mensual, es muy difícil todo. Manda el gerente financiero y cómo colocás y cómo te estructurás de un minuto para el otro. A todos, creo, nos divierte mucho más el laburo de largo plazo y el pensar en, estructuralmente, ser más competitivos.

"Cuando hablamos de la Argentina y el competir, el innovar, el producir, no tiene nada que ver con el momento puntual que estás viviendo hoy. O con que si el dólar sube o baja. Esto, en cambio, es nosotros como país. Ese es el punto. Tenemos que pensar en eso como sociedad, como estructura de país. No es de un momento solamente o de un ciclo político."

Escuchamos a Daniel Rabinovich (N.d.R.: COO de Mercado Libre) y esa locura que tienen con cómo están innovando, con cómo están cambiando las cosas todo el tiempo... No sé, me encanta. Eso es lo que a mí me inspira, me motiva. Parte de la esencia de este coloquio era generar motivación en la Argentina, en los empresarios, en los emprendedores. Que nos inspiremos a hacer más cosas, a tener más ganas. Ese es un poco lo que queríamos transmitir, lo que laburamos en estos cinco meses. Y lo que pasaba en ese momento y lo que pasa ahora es exactamente lo mismo en esas ganas o en ese dejarnos inspirar y que va más allá. Ojalá, cuanto más estable sea, mejor. Esto no ayuda. La inestabilidad no le ayuda a nadie.

¿Habrá más estabilidad cuando pasen las elecciones o asuma el nuevo Congreso? ¿Lo cree o lo espera?

Creo que sí. Siempre soy optimista. No tengo duda de que va a haber más estabilidad.

Le pido sacarse el sombrero de IDEA y ponerse el de Adecoagro. La empresa fue protagonista de una de las operaciones del año, con la compra de la mayoría accionaria por parte de Tether por más u$s 600 millones, y después, con la adquisición en sociedad con ACA y también por u$s 600 millones del 50% de Profertil, la única productora de urea del país. ¿Cuánto aporta al rumbo estratégico de la compañía el ingreso del nuevo inversor y qué buscan con la expansión a un nuevo sector, como la producción de urea?

La primera es la más relevante de todas. Conocimos a estos inversores y quedamos obnubilados con lo que hacen, con la tecnología que aplican, con lo disruptivos que son ellos. Nosotros salimos a explicarles qué es lo que hacíamos, que está alejadísimo de lo que hacen ellos. Parecemos la prehistoria. Pero, en el fondo, siendo la prehistoria, los alimentos y las energías renovables son algo que ellos, que están en el far front de la tecnología -están realmente en el límite de la tecnología, lo más innovador que hay- también dicen que hacen falta. Y América del Sur, nuestra región, y la Argentina en particular, es un lugar que tiene mucho futuro.

Ellos nos están viendo mucho futuro. Y, para mí, son los que están anticipándose a lo que pasa en el mundo. A mí, eso, me vuelve loco, ¿entendés? Y que ellos quieran comprar acciones de nuestra compañía más feliz me hace. Así que estamos felices, felices de la vida con un inversor como ellos, que nos apoya.

Los papeles de Adecoagro cotizaron casi 15 años en Nueva York. ¿Qué es lo distinto ahora, con un accionista de tanto peso?

(Tether) hoy tiene más del 70% de las acciones. Tener a un inversor tan relevante... Vos pensá que nuestras acciones estaban todas desparramadas. Había millones de inversores. Nosotros teníamos que hacer "lo que el mercado quiere", "lo que el mercado espera". Ahora, es mucho más fácil animarse a hacer más cosas. Y, a mí, la verdad, lo que me divierte es generar más desarrollos, generar empleo, buscar inversores que se entusiasmen con la idea de hacer más desarrollos en la Argentina. Es lo que estamos haciendo con ellos.

¿Profertil, por ejemplo?

La Argentina tiene temas estratégicos. La Argentina tiene ventajas comparativas o ventajas competitivas muy claras estructurales. Vaca Muerta es una de ellas. El agro, la agroindustria, lo que nosotros hacemos siempre es una de ellas. Y siempre lo pensamos desde ese lugar. Cada vez que nosotros nos metemos en un negocio, tratamos de entender que podamos ser competitivos globalmente. Por eso, producimos leche. Pero la hacemos desde la producción de las vacas. Creo que, en la Argentina, podemos ser súper competitivos en leche, súper competitivos en arroz, en maní, en todo lo que estamos haciendo; en Brasil, con la caña de azúcar... Nuestro concepto es ser el más competitivo a nivel de costos en lo que estamos produciendo para poder producirle al mundo.

"¿La incertidumbre actual? No queremos jugar en esa cancha. A nadie le divierte jugar en esa cancha. A todos nos divierte más jugar el partido en la cancha que esté más clara, más de largo plazo, más estratégicas. Sin duda que queremos esa. ¿Ayuda? No, no ayuda. (...) Esto no ayuda. La inestabilidad no le ayuda a nadie."

¿Por eso se dio el paso a la producción de urea?

Cuando miramos entonces la oportunidad de Vaca Muerta, el gas, la cantidad de gas que va a haber, el fertilizante es algo que necesitamos en la región. La región es una muy importante importadora de fertilizantes. Y la Argentina tiene, en Vaca Muerta, esta posibilidad de hacer el gas. Lo que nos entusiasma mucho es transformar ese gas en fertilizante y aportar al desarrollo del sector en el cual somos nativos, que es el sector agrícola.

Profertil tenía en carpeta un proyecto muy ambicioso, de u$s 1500 millones para duplicar capacidad, que no avanzaba hasta que se definiera qué pasaría con la participación de Nutrien en la empresa. ¿Ustedes, como nuevos accionistas, entran con voluntad de avanzar? ¿Estarían dispuestos a financiar esa inversión?

En Profertil, todavía, no somos accionistas. No cerramos una transacción aún. Hicimos un acuerdo, ya cerrado, firmado, lo hicimos público, para comprar el 50% que Nutrien decidió vender. Una transacción 100% entre privados, en la que Nutrien tuvo una oferta súper competitiva. Hicimos un proceso bien competitivo y Nutrien es la que se compromete a vendernos a nosotros y nosotros, a comprar. En ese compromiso, que ya está firmado y cerrado, todavía YPF (N.d.R.: dueña de la otra mitad; tiene un first refusal) es la que tiene que decidir si se hace o no hace. Solamente eso.

Igual hace al punto: en caso de que ingresen como accionistas, ¿uno de los objetivos es acompañar esa inversión? ¿Inyectar también capital para que se haga esa inversión?

Obvio que me encantaría. Nos encantaría como concepto si estamos entrando en esto. Todavía no sabemos nada. Estamos muy verdes, muy crudos en el tema. Tenés que estudiarlo, entenderlo, saber cómo es, cuáles son... Pero el concepto es que por ahí es por dónde queremos ir. Ahora, del proyecto ese, todavía no tengo nada para decir. Todavía estamos en pañales.