Por qué, para la segunda gasífera del país, las tarifas todavía no son un asunto cerrado

El ventanal, en el piso 29 de la torre Odeón, regala una panorámica espectacular de la avenida Corrientes hacia el río. Es lo opuesto a la cerrazón de las anteriores e históricas oficinas, en un antiguo edificio de La Boca, heredado de Gas del Estado: laberíntico, lleno de escaleras, recovecos y espacios chicos; muchos, siquiera, sin una ventana. Gerardo Gómez lo recorrió y conoció muy bien. Ingeniero químico, ingresó a lo que hoy es Naturgy Argentina hace 30 años como joven profesional. Tras una carrera que incluyó pasos por España y, el más reciente, en Perú -su primera experiencia como número uno-, asumió como country manager del grupo español en el país a inicios del año pasado. "Nací acá adentro. Estar como CEO dan unas ganas alucinantes de hacer cosas", cuenta Gómez. Disfruta el paisaje que ve ahora. Es, también, una metáfora del presente de la empresa: tras años sin perspectivas -no exentos de fuertes versiones de venta-, la compañía volvió a tener un horizonte. "La palabra es esperanza", resume quien lidera a la segunda mayor concesionaria de gas del país -la ex Gas Natural BAN, más de 1,63 millones de clientes en las zonas norte y oeste de la provincia de Buenos Aires-, Gasnor (operadora en Tucumán, Santiago del Estero, Salta y Jujuy) y Energía San Juan (distribuidora eléctrica). La unificación de las tres compañías en una sola empresa -y marca- fue una de sus tareas desde que su asumió. La otra, reencauzar el negocio hacia un escenario totalmente diferente al que hubo en las últimas dos décadas. -Usted está finalizando su segundo año al frente de la empresa. Además, 2023 y 2024 fueron períodos muy distintos para el sector utilities. ¿Cómo los vivió? -Para entender 2023 y 2024, primero, hay que entender qué es Naturgy en la Argentina y qué representa para el grupo. El grupo tiene 180 años. Se dedica a la distribución de gas, electricidad, comercialización de energía y generación convencional y no convencional. En España, actualmente, está en un proceso importante de transformación energética. Pero, además, tiene presencia en 20 países, con 16 millones de clientes y más de 7000 empleados. El 40% de su operación está fuera de España. Inició su proceso de internacionalización en 1992 y el primer país a donde llegó fue la Argentina, con la privatización de Gas del Estado y la adjudicación de la distribución de gas en Buenos Aires Norte y 30 partidos del Norte y el Oeste del GBA. Luego, el grupo tuvo bastantes fusiones y adquisiciones. En 2015 compró la Compañía General de Electricidad (CGE) de Chile. En 2019, a partir de un acuerdo de accionistas, quedaron Gasnor y Electricidad San Juan dentro de la gestión de Argentina. -¿Qué dimensión tiene el negocio en la Argentina hoy? -Hoy, entre sus dos grandes negocios (distribución de gas en Buenos Aires Norte y el Norte argentino; y distribución eléctrica en San Juan), tiene 2,5 millones de clientes: 2,2 millones de gas y 255.000 de electricidad. Las redes suman 40.000 kilómetros de gas y 11.000 kilómetros de red eléctrica. Y, dato no menor, es el negocio de mayor tamaño operativo fuera de España. Uno de cada cinco clientes de gas del país con de Narturgy. Y, desde la privatización, se invirtieron más de u$s 1000 millones. ¿Qué quiere decir esto? Que, independientemente de las vicisitudes tarifarias, el grupo nunca dejó de invertir en el país. -¿Cuál fue el foco de su trabajo en 2023? -El año pasado, empezamos un proceso de intentar gestionar todas las empresas de manera unificada en procesos y procedimientos. Estamos en un proceso de transformación bastante importante, también, en cuanto a mejoras tecnológicas para atención y servicio al usuario. Queremos ir más a clientes digitales. En eso estamos. -En cuanto a la situación tarifaria, ¿en qué punto está parada la empresa? -En 2023, con el Gobierno anterior, tuvimos una marcada restricción tarifaria. A partir de 2024, tenemos previsión de que se va a una normalización del marco regulatorio. Vemos que el actual quiere darle mayor previsibilidad a los negocios. -¿En qué es lo que más lo ve? -Primero, en esa intención clara de normalizar el negocio; de normalizar la tarifa. De ir a una mejora en el cumplimiento de los contratos. Eso se ve. Es la intención. Actualmente, estamos en un proceso de revisión tarifaria, que deberíamos terminar hacia diciembre. Que cerraría este ciclo. -¿Por qué "cerraría"? -Porque seguimos en un periodo de transición. En esa revision, definiremos la tarifa y nos dará previsibilidad a futuro, como pasó en 2017. Lo vemos con esperanza. El punto fundamental es que vemos intenciones de ir a una normalización del marco regulatorio. Eso es lo que necesitamos: normalización y previsibilidad. Con eso, las inversiones caerán por su propio peso. Vemos esa intención. Tanto desde el punto de vista tarifario como de modernización del marco regulatorio. -¿La normalización del marco es sólo tarifa? ¿O hay puntos operativos que también necesitan cambiar? -El marco regulatorio se creó en 1992. Más allá de que se hicieron algunos cambios, las concesiones están reguladas como en los '90. Tecnológicamente, el negocio cambió. Debemos ir hacia más digitalización del cliente. No podemos seguir estando obligados a tender sólo en las sucursales, en las oficinas. Como empresa, ya hemos hechos muchos pasos hacia eso. Hoy, tenemos una oficina virtual en la cual se pueden hacer trámites. Más allá de que existe un call center que unificamos para las tres compañías, pusimos un servicio de agente cognitivo. Es un chatbot que habla, con el que se pueden hacer una cantidad y trámites directamente con una máquina. Eso mejoró notablemente la calidad de atención telefónica y al cliente. No se pueden tener infinitos operadores. Oficina virtual, chatbot... Muchas respuestas y contestaciones a través de WhatsApp. Ahora, estamos por empezar a probar unas terminales digitales, en las que el cliente podrá ir a hacer trámites. O hablar por video, sin necesidad de tener una persona en el lugar. Son cosas que van a acercar la atención al cliente. Estamos poniendo tecnología para mejorarle el servicio y su satisfacción. Lograr que se queden satisfechos con el servicio. -¿Eso no es responsabilidad natural de la empresa por el servicio que presta? ¿Por qué la regulación sería una difucultad para brindarlo? -Hay cuestiones técnicas que podrían cambiar. Obligaciones que podríamos modernizar. En la atención al cliente, estamos obligados a, siempre, atender en forma presencial cuando podríamos ir a atenciones más digitales. Existe una serie de temas que estamos trabajando con el ente regulador para que cada distribuidora proponga qué cambis podemos hacer para lograr mejoras para los clientes. -Este gobierno ya hizo fuertes aumentos de tarifa. ¿Alcanzan para la ecuación de la empresa? ¿Cuánto queda por recuperar? -Estamos en un proceso de revisión. Ahí vamos a definir cuál es la tarifa justa y razonable, con la rentabilidad necesaria para que la compañía pueda cubrir sus costos operativos e, importante, remunerar a sus accionistas. Hace 20 años que no remuneramos al accionista y eso también es una señal importante para el inversor. No es bueno que nunca se le mande dividendos. El proceso de revisión tarifaria nos va a estabilizar y dar previsibilidad al negocio. Tendrá la rentabilidad que salga del proceso de revisión tarifaria. Esa es la clave: nos permitirá tener un negocio estable, previsible. En el que podamos hacer inversiones y las inversiones se vuelquen a mejora del servicio. -La empresa tuvo que suspender el plan de inversiones que se había definido en la RTI de 2017. ¿Hasta qué punto había llegado a ejecutarlo? -Nunca dejamos de invertir. Hicimos todas las inversiones de seguridad, calidad operativa y mantenimiento. Hicimos todo lo necesario para que no haya problemas de suministro. -¿Qué pasó con los desembolsos de aquel programa? Eran, a moneda de 2016, de $ 6300 millones (u$s 450 millones) en 2017, $ 2200 millones (u$s 150 millones) en 2018 y $ 3100 millones (u$s 220 millones) en 2019. -Conozco el plan. Lo hice y me fui a Perú. Esos planes de inversión se cortaron en 2019, cuando la tarifa pasó a estar congelada. -¿Los planes nuevos deberán focalizar en expansión de red? -Buenos Aires tiene una penetración de 80%. En nuestras empresas, debemos tener unos 350.000 clientes sobre la red que todavía no tienen gas. Sobre esos son los que tenemos que trabajar ahora. Qué herramientas podemos darles para franquear la barrera de ingreso, que es la construcción de su instalación interna. Qué planes de financiación podemos darles para que se conecten. El otro frente son aquellos clientes a los que les interrumpimos suministro por algún defecto de instalación. También necesitan instrumentos y financiación para hacer los trabajos. -Si se compara con la RTI anterior (2017), hoy la Argentina tiene más gas y más barato por el crecimiento de Vaca Muerta. ¿Eso también se reflejará en las tarifas? -Evidentemente, vamos a estar en un momento de mejora competitiva. Bolivia ya no suministra y su precio era mucho mayor al que pagábamos de Vaca Muerta. El GNL cubrirá picos de demanda invernal en Buenos Aires. En 2025, todavía, tendremos un período de transición. El Gobierno tiene clarísimo de que hay que desarrollar transporte e infraestructura para no tener más cuellos de botella en el suministro. Evidentemente, cuanto más de Vaca Muerta tengamos, menor será el de importación. -¿El proveedor de gas exclusivo sigue siendo Enarsa? -Enarsa tiene todo el suministro, tanto en contrato como el GNL cuando se lo requiere. Con esta regularización, a partir de la RTI, el Gobierno quiere que normalicemos los contratos y vayamos directamente a buscar todo lo que necesitemos a los productores. El punto, ahí, es que tenemos que pasar todo el costo. Debemos tratar de normalizar y bajar subsidios. Ese es un punto interesante. -¿Por qué? -No sé si está tan claro que ni distribución ni transporte tienen subsidio del Estado. Lo único que está subsidiado es el costo del gas. Distribución nunca tuvo subsidio y sí sus tarifas congeladas. De $ 100 pagados en la factura, $ 37 es gas, $ 15 transporte, $ 23 distribución y $ 25 impuestos. Y los subsidios están sobre esos $ 37. -Para que se genere una dinámica contractual entre distribuidores y productores, hay muchos temas por resolver y no sólo tarifa. Por ejemplo, el decreto 1053, de 2019. Cuando congeló tarifas, el Gobierno de Macri asumió una millonaria deuda con los productores por el gas vendido a las distribuidoras. Alberto Fernández la desconoció y eso desató negociaciones y juicios entre las empresas o contra el Estado, según el caso. -Es parte de remunerar al accionista, de que las cosas funcionen y te tengan confianza. -En su caso, ¿cómo lo está resolviendo Naturgy? -Nosotros entendemos que esa es una responsabilidad que asumió el Estado, que prometió pagarlo en 30 cuotas, cumplió con una y no más. Nosotros no tenemos nada que ver. Nosotros cobramos lo que nos reconocen; todo por encima es imposible pagarlo porque no lo recupero. Estamos esperando a poder sentarnos con el Estado para ver cuál es su definición al respecto. -¿El asunto sigue generando ruido en el sector? -Sí, sigue generando ruido. Es un tema a resolver. Pero no es responsabilidad de la distribuidora. De nuevo: es una obligación que asumió el Estado. -¿Cómo está la relación en este punto con los productores de gas? -Estamos siempre en conversación. Con algunos, tenemos un arbitraje, que está en proceso. Con otros, no. -¿Cómo ve los recientes cambios que hubo en Energía? ¿Afectaron en algo las cosas que venían trabajando con el Gobierno? -Hay una dirección establecida por el Gobierno y, en general, se está siguiendo. Cada uno tiene su metodología. Todos tienen un mismo objetivo. No vimos que las cosas se truncaran por los cambios que se produjeron en Energía. (Eduardo) Rodríguez Cirillo hizo cosas que estuvieron bien. Impulsó, con conocimiento, los cambios. María (Tettamanti) conoce mucho el sector. Con ella, tendremos a una gran interlocutora. Son gente capacitada y conocedora del mercado y del sector energético. -¿Qué planea para el negocio de electricidad? En San Juan también estamos haciendo un trabajo muy importante de mejora tecnológica, y de cambio y transformación de la compañía. En mejoras de procesos y adaptarlos al grupo. Las tres empresas ya tendrán el mismo sistema financiero. Estamos en ese proceso. -Viene de trabajar en Perú. ¿Qué trajo de ahí para su vuelta a la Argentina? -Perú fue mi primera experiencia como gerente general. Por lo tanto, desde lo profesional, era muy importante, por más que el negocio, allá, es mucho más pequeño. Desde el punto de vista personal, la experiencia de ser expatriado es importantísima. Con un mercado que tiene sus particularidades: sólo Lima tiene gas por gasoducto; el resto, GNL. Y el país, además, tiene una característica: muy estable económicamente, muy inestable en lo político. Terminaba siendo yo quien les explicaba un proyecto de gasoducto que teníamos a los distintos funcionarios que se sucedían. Pero fue una experiencia ríquísima. Una experiencia de gestión en una empresa en desarrollo (el grupo había ganado la concesión greenfield de la zona sur en 2013), donde había que resolver muchos temas operativos constantes y con una estructura mucho más pequeña: 10 personas. De ahí volví como gerente general de Gasnor. Gracias a esa experiencia, pude pasar a una compañía ya de 650.000 clientes y casi 300 personas. Fueron cuatro años intensos.

Por qué, para la segunda gasífera del país, las tarifas todavía no son un asunto cerrado

Gerardo Gómez es country manager de Naturgy Argentina. Con más de 2,5 millones de clientes, celebra las "normalización y previsibilidad" del Gobierno. Pero aclara que hace 20 años que no remunera al accionista "y eso es también es una señal importante para el inversor"

Juan Manuel Compte

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