Las grandes decisiones empresarias suelen apoyarse en proyecciones, escenarios y enormes volúmenes de datos. Sin embargo, más información no necesariamente deriva en una mejor decisión.
El estrés, la fatiga, la presión de tiempo e incluso la búsqueda de consenso pueden modificar la forma en que un directorio evalúa sus alternativas y aumentar el peso de los sesgos.
Esa es una de las conclusiones de The science of boardroom decision-making, un informe elaborado por PwC con aportes de especialistas de Wharton que analiza la toma de decisiones desde la neurociencia. El estudio no calcula cuánto dinero puede perder una compañía por una mala resolución, pero sí identifica qué condiciones deterioran el proceso que lleva a ella.
En un directorio, el problema cobra especial importancia porque las decisiones suelen involucrar sucesiones de CEO, inversiones estratégicas o respuestas ante una crisis, muchas veces con información incompleta y tiempos acotados.
Cuando más información juega en contra
Uno de los hallazgos más concretos tiene que ver con la cantidad de alternativas. Los estudios de neuroimagen citados por el reporte muestran que cuando las opciones viables superan aproximadamente una docena, las regiones del cerebro encargadas de evaluar su valor comienzan a sobrecargarse.
Entonces, cae la eficiencia neuronal, la decisión se vuelve más lenta y disminuye la confianza. El informe ubica entre siete y 15 alternativas relevantes una zona adecuada para evaluar problemas complejos. Por encima de ese nivel aumenta la sobrecarga cognitiva y las personas empiezan a depender más de atajos mentales, de lo ocurrido más recientemente y de la influencia de los demás.
La conclusión contradice una práctica habitual en las empresas: sumar dashboards, informes y datos con la expectativa de reducir la incertidumbre. A partir de determinado punto, agregar información no aumenta la precisión: agrega ruido.
Algo similar ocurre con la presión. Frente al estrés, los circuitos cerebrales vinculados con las amenazas privilegian velocidad por sobreprecisión. La fatiga, la falta de tiempo y la sobrecarga reducen, además, el umbral para cerrar una decisión. En otras palabras, se decide antes y con menor deliberación, justo cuando la relevancia del asunto exigiría lo contrario.
El riesgo de que todos estén de acuerdo
Sin embargo, no todo ocurre a nivel individual. La dinámica del grupo también puede afectar el resultado. El informe pone el foco en el groupthink o pensamiento de grupo, que aparece cuando mantener el consenso termina pesando más que cuestionar la posición dominante.
La neurociencia muestra que, cuando las personas deliberan juntas, sus respuestas cerebrales y fisiológicas pueden sincronizarse. Esa coordinación puede mejorar el flujo de información, la confianza y la resolución colectiva de problemas. Los grupos con mayor sincronía fisiológica tienden a compartir información de manera más abierta y debatir de forma más constructiva.
Pero la misma dinámica puede convertirse en una debilidad si el grupo converge demasiado rápido alrededor de una idea. Bajo estrés, o cuando las jerarquías desalientan las voces disidentes, esa sincronía puede reforzar puntos ciegos y conformismo. El acuerdo, en ese caso, deja de ser una señal de que una decisión fue bien evaluada.
Por eso, PwC propone modificar incluso cuestiones aparentemente menores de las reuniones: separar la discusión de la votación, introducir pausas antes de decisiones importantes, presentar escenarios alternativos, evitar agendas sobrecargadas y abrir deliberadamente espacio para posiciones diferentes.
Una de las herramientas sugeridas es el premortem: antes de aprobar una decisión, imaginar que fracasó y discutir qué pudo haber salido mal. También recomienda revisar posteriormente decisiones anteriores para detectar patrones y sesgos.